김일두씨 성공 스토리] 한국 암웨이 매출액 47% 책임


45년 서울에서 태어난 그는 68년 한양공대(화학공학과) 4학년 때 선경합 섬(현 SKC)에 입사했다. 첫 직장이자 마지막 샐러리맨 생활을 보낸 곳이 다. 해병대에서 군생활을 한 그는 72년 27세 때 유학차 아내 오영옥씨와 '빈손'으로 미국 시애틀로 향했다. 2년 반 동안 그는 "안해본 아르바이 트가 없다”고 했다.

고층건물 청소와 주유소 펌프질, 식당 접시 닦기가 그의 주특기였다. 아 내도 봉제공장 바느질로 도왔다. 74년 말 시애틀 A백화점 구내식당 사업 권을 취득한 게 '미국 드림'을 실현한 계기였다. 이후 91년까지 17년간 15평짜리 패스트푸드점 3개를 운영해왔다. 일년에 단 이틀만 쉬면서 아 침 7시부터 밤 11시까지(그는 이를 '세븐일레븐'으로 표현) 일했다. 돈 은 벌었지만 공부는 접어야했다.

90년 그는 교통사고를 2번 당하고 사업은 매출이 떨어져 고민이 많았다.

이때 접한 사업이 바로 암웨이 디스트리뷰터다. 미국인 파일럿 친구인 탐 월리너의 권유였다. 그러나 어려웠다. 도어 투 도어(Door to Door)로 사람 만나는 게 일인 이 사업에서 미국은 하루에 5명 만나기도 힘들었다 . 인구밀도가 낮아 차로 멀리 이동해야 하는 불편이 따랐다. '한국에서 이 사업을 한다면…'하는 아쉬움이 들었다. 이 때 암웨이는 한국 진출을 본격화하던 시기였다.

91년 암웨이의 한국 상륙과 때를 맞춰 그도 19년 미국생활을 접고 귀국 했다. 그러나 역시 쉽지 않았다. 다단계에 대한 인식이 미국보다 훨씬 안 좋았던 탓이다. 그는 "자리잡는 데만 5년이 걸렸다”는 말로 어려움 을 표현했다. 애초 '10년 플랜'으로 생각했기에 버틸 수 있다고 덧붙였 다. 이 말은 그가 항상 후배들에게 가장 많이 하는 말이기도 하다. 총 1 2단계인 크라운앰배서더DD에 오른 것도 사업 후 꼭 10년만인 지난해 9월 이다.

그는 성공 비결을 "항상 영업(Sales) 마인드를 버렸던 것”으로 꼽는다.

대신 사업을 즐겼다고 표현했다. '믿을만한 회사의 좋은 제품을 합리적 가격'으로 구매할 수 있다는 사실을 알려줬지 물건 팔려고 달려들지는 않았다는 것이다. 오영옥씨는 "영업과 관리와 교육이 중요한 게 아니라 합리적인 '소비자클럽'을 꾸려나가는 것이 사업 내용”이라 강조한다.

국내 최대 다단계판매사인 한국암웨이 최고 자리에 오른 김일두·오영옥 씨 부부의 성공 노하우다.

혹시 고정관념의 감옥에서 사시는 분이 계신가요?2010-12-31 15:03:46
작성자 : 관리자 조회 5


고정관념을 깨지 않으면 평생을 그 고정관념의
틀 속에 갇혀 감옥살이를 해야 합니다. 크고 작은 고정관념들이
인간의 무한한 잠재 능력들을 나오지 못하게 막고 있습니다.

성공한 많은 위인들이 종종 언급하는 이야기
중에는 ‘벼룩이야기’가 있습니다.

이 세상에서 가장 높이 뛰기를 잘하는 생명체는 벼룩인데 두마리의
벼룩을 잡아서 유리컵 안에 가두어 둡니다. 그러면 금새 튀어서 도망을 가게 되겠죠.
다시 잡아서 더 높은 컵에 가두어도 녀석들은 역시 단번에 뛰어 넘게 됩니다.

그런데 이번엔 유리컵에 유리뚜껑을 올려둡니다.
유리로 만든 뚜껑을 모르는 벼룩들은 높이 올랐다가 머리를 맞고 떨어지게 되고
몇번을 계속 튀어 오르다가 마침내는 나갈수 없다고 생각하고 포기를 합니다.

그러다 한참 후에 유리뚜껑을 제거해 줍니다.
벼룩들은 여전히 튀어 오르지만, 예전에 유리 뚜껑이 있는 그 선
아래까지만 오르게 됩니다. 그들이 더 높이 뛸 수 있다는 사실을 잊게 되면서,
평생 유리병속 감옥에 갇혀 살게 됩니다.

제 자신에게도 물어봅니다. ‘나도 한 마리의 벼룩이 아니었을까?’ 하고.
한 두 번의 작은 시도를 해보고 중단한 일들이 그 동안 얼마나 많았던가!
아니, 어쩌면 이보다 더 심한 ‘제3의 벼룩’이었을지도 모른다는 생각도 듭니다.


뛰다가 실패한 두 마리의 친구 벼룩을 바라본 후에, ‘그들도 안되었는데

나라고 별 수 있나!’ 하고 상상만으로 기대치를 낮추는…제3의 벼룩!


인간에게는 무한한 능력이 있다는 사실을 머리로는 믿고 있지만,
우리 역시도 ‘안된다!’라는 고정관념속에서 그 잠재능력을 묶어두고 있지는
않는지 돌아봅니다.

여러분! 고정관념에서 벗어나기 위해서 우리가 첫 번째로 할 일은
정직하게 그것을 보는 일입니다. 우물 안의 개구리 신세를 면하려면
먼저 자신이 우물에 갇혀있다는 것을 알아야 하지 않겠습니까? ……


혹시 우리는 컵 속의 벼룩처럼, 환경이 바뀌었는데도 불구하고 아직도
유리 뚜껑에 부딪힐 것이 두려워 높이 뛰기를 주저하고 있는 것은 아닐까요?


이제 용기를 내어 컵 밖의 넓은 세상으로 박차고 나와보지 않으시렵니까?
잠들어 있는 95%의 새로운 나를 찾기 위해서 과감히 도전해 보시기 바랍니다.

애플그룹 그룹장 올림

* 작년도 자동차 판매왕 임 희성 스토리 *

양복이 어색한 자동차 영업사원 면접시험장.

성적이 이게 뭔가? 고교 2학년 350명중 344등, 3학년때는 246등

갖가지 직업전전한...가락시장 허드레일-많은 사람들이 새벽부터일하는걸 보며 "열심히 살아야겠다" 배우고,

돈을 모을수가 없어 고향 충남 공주로 가서 부몬의 눈치를 보면서 농협 잔심부름, 동네 주유소 주유원,공사장 막일등

대학 졸업때 만난 여친 임신하자 결혼 승락 받으러갔다가 직업다운거 없자 무시당하던 등등 "많이 배웠습니다."

2년제 졸업이후 처음으로 5년만에 합격이 되어 열심히 일했다.


식당 자재 납품업체 찾아가 아침일찍부터 마당 쓸고 채소통 채워주기 8개월,트럭고장, 동네 형님께 빌린 트럭을 일주일간 그 업체에

빌려주고 저렴한 수리비로 트럭을 고쳐준 이후 2달후에 트럭 1대 주문을 받게 되었다.


밤,대추등 농산물 수거 업체 퇴근후 밤 11시까지 일을 도와주고 2년만에 2.5t트럭을 주문받고 그 회사 거래처 농가 10여곳에서 주문을 받아냄.

첫 해 6개월간 40대 다음해 125대, 작년은 357대 팔아 판매왕이 되었다.

지금도 검정 양복 뒤에는 운동복처럼 "xx자동차 임 희성" 흰페인트로 칠하고 다닌다.

한주에 12,000장의 전단지를 돌리고 있다.그중에 3~4명정도 전화 문의가 오지만...


"일을 즐겁게 하고, 자기일에대한 자신감, 그리고 일에 대한 책임감을 갖고 일을 사랑하면 된다"


1294537742_2010년 국내 10대 트렌드.pdf

1294537742_2011년 해외10대 트랜드.pdf

1294537742_모바일 빅뱅과 기업경영의 미래.pdf

1294537742_역경을 극복하는 힘 복원력.pdf



[경영 칼럼] 1등 원하면 베트남 지압 장군의 3不을 배워라
이병주 LG경제연구원 연구위원·≪3불(不) 전략≫ 저자
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적이 원하는 시간·장소·방법 피해
강대국 프랑스와 미국 군대 격파

자신만의 방법으로 승부한 애플
공룡 IBM 누르고 1위에 올라

1950년대 베트남프랑스 식민 지배에서 벗어나기 위한 독립 항쟁이 한참 격화되고 있었다. 베트민(Viet Minh·베트남독립동맹)은 험준한 산악의 지형적 이점을 활용해 북쪽 국경지대부터 남쪽으로 세력을 확장하고 있었고, 프랑스는 베트민군을 척결하기 위해 북서부에 있는 디엔비엔푸를 1953년 말 점령했다. 디엔비엔푸는 라오스중국으로 통하는 보급로가 만나는 베트민의 숨통이었다.

프랑스는 이곳을 점령하면 게릴라전을 펴는 베트민이 반드시 대규모로 반격해 올 것이라고 판단했다. 디엔비엔푸는 200m 높이의 산들이 지름 3㎞의 작은 분지를 사방으로 둘러싼 천혜의 요새로, 베트민의 대공세를 효과적으로 격퇴하기에 안성맞춤이었다. 프랑스 공수부대는 분지 주변의 산등성이에 동서남북으로 포병대를 배치하고, 3개 사단 1만5000명의 정예 병력을 집결해 난공불락(難攻不落)의 요새를 만들었다. 서방 언론은 이곳을 가리켜 '세계 제일의 걸작품'이라고 치켜세웠고, '인도차이나에서의 승리가 눈앞에 다가온 것으로 보인다'며 프랑스의 승리를 예상했다.

1954년 3월 13일, 예상대로 베트민군이 디엔비엔푸를 공격해왔다. 하지만 막상 전투가 시작되자 프랑스가 예상했던 것과는 전혀 다른 상황이 전개됐다. 수만 명의 베트민 군대가 가공할 화력으로 공격했고, 동쪽 요새가 하룻밤 새 점령당하면서 프랑스군은 순식간에 고립당했다. 베트민은 그때부터 프랑스군을 말려 죽이는 작전으로 갔다. 베트민의 방공 포화에 항공 보급선마저 끊기자, 프랑스는 55일 만에 항복했다. 이 전투의 패배로 프랑스는 결국 베트남에서 물러나야 했다.

이 전투를 지휘한 사람이 올해 100세가 된 살아있는 전쟁 영웅 보 구엔 지압(Vo Nguyen Giap·武元甲) 장군이다. 그는 프랑스군의 허를 찌르기 위해 최신 무기가 있어도 평상시에는 사용하지 말라고 명령했다. 정찰을 피해 주로 밤에 무기와 병력을 이동시켰고, 디엔비엔푸에서는 땅굴을 파서 산등성이 바로 아래에다 수만 명의 병사를 주둔시켰다.

베트남의 전쟁영웅 보 구엔 지압 장군
지압 장군은 프랑스뿐만 아니라 미국과의 전쟁에서도 승리를 일궈냈고, 1979년 베트남을 침공한 중국을 격퇴할 때도 국방부장관으로 전투를 지휘했다. 이런 그를 나폴레옹보다 위대한 장군으로 평가하는 역사학자도 적지 않다. 나폴레옹이 주로 비슷한 나라와 싸워 이긴 반면, 지압 장군은 보잘것없는 국력으로 세계 최강대국을 잇달아 물리쳤기 때문이다.

강대국을 격파한 비결을 묻는 서방 기자들의 질문에 그는 '적이 원하는 시간에 싸우지 않았고, 적이 좋아하는 장소에서 싸우지 않았으며, 적이 생각하는 방법으로 싸우지 않았다'고 대답했다. 이것이 바로 '3불(不) 전략'이다.

그는 미군이 낮에 싸우기를 원하면 밤에 공격했고, 평지에서 싸우려고 하면 정글로 유인했고, 우월한 화력을 앞세워 전면전을 꾀하면 게릴라전으로 기습했다. 한마디로 요약하면 "다르게 싸우라"는 것이다. 지압은 또 "반드시 이긴다"는 믿음도 강조했다. 베트남 사람들은 미국과 전쟁을 치르면서 한 번도 질 거라고 생각하지 않았다. 시간이 얼마나 걸릴지는 모르지만, 언젠가는 미군을 쫓아내리라 굳게 믿었다. 그들은 미군이 본격적으로 전쟁에 뛰어든 1965년에 이미 2000년까지 무려 35년간의 전쟁을 준비하고 있었다.

"다르게 싸우고 이긴다는 믿음을 갖는다"는 이 두 가지 특징은 기업이 강력한 경쟁회사를 이기거나 선두업체를 추월한 전략에서도 공통으로 발견된다. 강한 상대를 이기려면 남다른 방법을 써야 한다. 똑같은 방법으로 2등은 될 수 있을지언정 절대로 1등을 넘어설 수는 없다. 또 반드시 이긴다는 믿음이 없으면 남다른 방법을 구사할 수 없다. '우리 주제에 어떻게 이런 방법을 쓸 수 있겠어''이건 글로벌기업에서나 할 수 있는 거야'라는 생각은 전략적 선택의 폭을 좁게 만든다.

일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com
애플을 창업할 때 스티브 잡스는 아무것도 가진 게 없으면서도 세상을 바꿀 거라는 확신이 있었다. 이런 확신이 있었기에 당시 벤처기업이었던 애플이 공룡기업인 IBM에 기죽지 않고 독특한 PC를 내놓을 수 있었다. 이후에도 업계의 룰을 따라가는 것이 아니라 자기가 가장 잘할 수 있는 것에 집중했다. 이 결과가 바로 아이팟과 아이폰이다.

한국 기업은 전에 없는 경쟁 환경에 직면해 있다. 스마트폰이 휴대폰 산업에 지각 변동을 일으킨 사례에서 알 수 있듯이, 게임의 룰이 순식간에 뒤바뀌는 일이 벌어진다. 차곡차곡 쌓아 왔던 시장 지위가 하루아침에 무너질 수 있다. 과거에는 선진기업을 좇아서 이만큼 성장했지만, 앞으로는 불가능하다. 변화를 예측할 수 없는 상황에서 더는 선진기업과 같은 방식으로 경쟁한다고 해도 성공이 보장되지 않는다. 앞으로는 다르게 싸워야 한다. 독특한 자기 것을 만들어야 한다. 지압 장군의 3불 전략이 우리에게 필요한 이유다.

게릴라전을 펼치는 지압에게 미국의 장군들이 "지금이 어떤 세상인데 아직도 땅굴을 파고 있는가"라고 비아냥거렸다. 이에 대한 지압의 대답이 우리 기업에 절실한 때다. "전략이란 당신들은 못하고 우리만 하는 방법으로 싸우는 것이다. 그러니 당신들은 당신들 식으로 싸워라. 우리는 우리 식으로 싸우겠다."

가장 행복한 사람? 행복 9개국(각종 행복관련 조사 최상위권 국가)은 "

  • 입력 : 2011.01.01 03:00

[1] 행복한 나라, 그들은 무엇으로 행복한가
조선일보·한국갤럽·글로벌마켓인사이트 조사
한국·핀란드·미국·캐나다·덴마크·호주·브라질
말레이시아·베트남·인도네시아 10개국 5190명에게 행복을 묻다

"나는 매우 행복하다" 브라질 57%, 한국 7%
"다른 나라에서 살고 싶다" 미국 11%, 한국 37%
"공교육 못 믿겠다" 핀란드 6%, 한국 57%
"꼭 조국에서 아이 낳고 싶어" 한국 20%… 10개국 꼴찌
"대통령은 권력 휘두르는 사람" 핀란드 3%, 한국 30%
"정치인은 분쟁 일삼는 사람" 9개국 13%, 한국 45%

조선일보와 여론조사기관 한국갤럽·글로벌마켓인사이트가 세계 10개국 5190명을 대상으로 '행복의 지도(地圖)'를 조사한 결과, 한국인들은 '물욕(物欲)으로 인한 피로감', '주변국의 위협', '정치인의 부정부패' 등에 지쳐 있었다. 그 때문인지 '다른 나라에서 살고 싶다'는 비율이 10개 나라 중 가장 높았다. 그러나 역시 '한국인'이었다. 행복한 사람이 되기 위한 조건도 두루 갖추고 있었다. 가령 가족에 관한 항목에서는 '(가족이야말로) 내가 가장 사랑하는 사람들'이라는 긍정적 답이 다른 나라에 비해 압도적으로 높아 '정(情)의 민족'임을 드러냈다.

북유럽 국가들은 '깨끗한 정치', '탄탄한 공교육'에서 행복을 찾았고, 동남아시아 이슬람 국가의 국민들은 "종교가 내 존재의 이유"라고 답하며 평안한 죽음을 기대했다. 자신을 가장 행복하다고 생각하는 응답자는 브라질 사람들이었다. 그 가운데 조선일보는 2011년 한국인이 해결해야 할 행복의 조건을 찾아나선다.

"나는 행복하다"

지난 12월 16~24일 실시한 여론조사 10개 나라 가운데 '나는 매우 행복하다'고 답한 사람은 한국(7.1%)이 제일 적었다. 자신을 행복하다고 평한 사람이 가장 많은 나라는 축구와 삼바의 나라 브라질이었다. 브라질 사람 10명 중 6명이 '나는 매우 행복하다'라고 답했다. '약간 행복하다'라는 답까지 더하면, 행복한 인구가 90%를 넘었다. 국민이 행복한 국가 2위는 베트남(49.1%)이었고 미국(29.0%)·캐나다(27.7%)·말레이시아(26.8%)가 뒤를 이었다. 브라질의 미항(美港) 리우데자네이루는 지난해 포브스가 선정한 '세계에서 가장 행복한 도시'에도 꼽혔다. 당시 포브스는 "유쾌한 유머, 풍요로운 삶, 즐거운 카니발이 브라질을 행복하게 만든다"고 분석했다. 한국인이 해결해야 할 첫 번째 조건인지도 모른다.

그래픽= 김의균 기자 egkim@chosun.com

전쟁과 테러의 두려움

9·11테러(2001년), 발리 폭탄 테러(2002년) 같은 대형 테러나 큰 전쟁을 겪은 국가 국민들은 테러와 핵무기에 대한 두려움에 시달렸다. 핵무기 혹은 테러에 대한 공포를 느낀다고 답한 미국·인도네시아 국민은 각각 66.0%, 53.7%였다. 미국 국민들은 그러나 불안한 안보 속에서도 국가에 대한 강한 애정을 드러내, '기회가 되면 다른 나라에 살고 싶다'는 비율(11.1%)이 비교적 평화로운 나라인 캐나다(9.7%)·호주(9.9%) 다음으로 낮았다. 지난 100년간 큰 전쟁을 치른 두 나라인 베트남·한국 국민 중엔 10개국 가운데 가장 많은 69.6%, 63.4%가 안보의 위협 때문에 고민한다고 답했다.

빌 게이츠가 가장 행복하다?

세계 2위 부자인 마이크로소프트 빌 게이츠 회장을 '가장 행복한 사람'으로 꼽은(49.3%) 나라는 한국이 압도적인 1위였다. 대부분 행복한 나라의 국민들은 '가장 행복할 것 같은 사람'으로 '나 자신'(33.9%)을 가장 많이 꼽았다. 행복한 사람으로 '나'를 많이 지명한 사람들은 인도네시아(56.1%)·베트남(46.0%)·말레이시아(40.1%) 등 동남아 사람들이었다. 한국인 중에도 3분의 1은 '나 자신'이 가장 행복하다고 평했다.

행복할 것 같은 사람 2위는 티베트의 정신적 지도자 달라이 라마(23.7%). 물질적 풍요보다는 정신적 평화가 행복을 가져다준다고 믿는 데 따른 선택으로, 덴마크·캐나다·핀란드 등 경제수준이 비교적 높은 서구권 국가들에서 특히 많은 표가 나왔다.

같은 질문에서 미국 버락 오바마 대통령(2.7%)은 국제 구호활동에 열심인 영화배우 앤젤리나 졸리(6.6%)보다 적은 표가 나왔다.

공교육·부정부패·신앙심

공교육 신뢰도에서 한국인들은 절반 이상이 불신한다는 대답을 했다. 공교육에 대한 신뢰감은 북유럽 국가들이 압도적으로 높았다. 핀란드·덴마크는 각각 90.3%·72.5%에 달했다.

또 북유럽 사람들은 대통령 같은 국가 지도자에 대해 강한 신뢰감을 드러냈다. 핀란드인 중 62.3%, 덴마크인 중 50.9%가 대통령을 국민이 뽑은 '국가의 정당한 통치자'라고 인식했다. 자신의 권력을 이용해 국민을 휘두른다는 부정적 답은 3.1%·10.6%(한국은 29.8%)에 불과했다. 핀란드의 경우 부정부패로 피해를 봤다는 사람이 1.9%에 불과해 '깨끗한 나라'의 자부심을 드러냈다.

동남아 국가들은 깊은 종교적 믿음 속에서 행복을 찾았다. 이슬람 국가인 인도네시아와 말레이시아 국민 중 45.2%·34.8%가 '종교는 내가 살아가는 이유'라고 답했다. 종교에 깊이 '젖어 있는' 국민일수록 편안한 죽음을 맞을 것이라고 믿었다. '어떻게 죽음을 맞을 것 같은가'라는 질문에 인도네시아인은 10명 중 9명이, 말레이시아인은 10명 중 7명이 '나이 들어서 자연사할 것 같다'고 답했다. 한국인 10명 중 7명도 '자연사'를 자신의 사망 원인으로 예측해 평화로운 죽음을 그리고 있었다.

국적과 원정출산

한국은 조국이 아닌 다른 나라에서의 출산을 선호하는 유일한 나라였다.4명 중 1명이 어쩔 수 없어서가 아니라, 다른 나라의 시민권을 주고 싶어서 적극적으로 원정 출산을 하고 싶다고 답했다. '꼭 우리나라에서 아이를 낳겠다'는 한국인은 20.1%로 10개국 가운데 꼴찌였다.

아이에게 다른 나라 국적을 주고 싶어 국외 출산을 원하는 비율은 20대(32.6%)·30대(30.2%), 즉 실제 아이를 낳을 연령대에서 특히 높았다. '한국인이 행복하다고 생각하십니까'라는 질문에 대해 '행복하지 않아 보인다'고 답한 사람은 한국인 중에 가장 많이(65.9%) 나왔다. 이처럼 답한 비율은 20대가 74.3%로 가장 높았고, 30대가 69.2%, 40·50대가 각각 64.0%55.1%여서 젊을수록 한국인의 삶을 불행하게 보는 것으로 드러났다.

정치에 대한 피로감

한국인은 주먹질이 오가는 지리멸렬한 정치판 때문에 불행을 느끼고 있었다. 정치인에 관한 이미지를 물었을 때, 한국인의 44.8%가 '자리를 유지하기 위해 분쟁만 일삼는 사람들'이라고 답했다. 행복한 9개 나라의 평균치(12.8%)에 비해 3배 이상 높은 수치다.

'국민의 세금을 가져다 배만 채우는 사람들'(26.5%)이란 답도 두 번째로 많았고, 정치인의 본업인 '정책 결정자'라는 답은 4.5%에 그쳤다. 특히 20·30대 가운데 정치인에 관한 부정적인 답이 유난히 많이 나와, 젊은이들의 '정치 피로감'이 극에 달했음을 시사했다. '마음에 들건 안 들건, 국민이 뽑았기 때문에 인정해줄 수밖에 없다'고 답한 비율(22.8%)도 10개국 가운데 가장 낮았다. 정치인에 관해 가장 긍정적인 이미지를 지닌 나라는 덴마크·핀란드 등 북유럽권이었다.

●'한국인이여 행복하라' 해외 자문단 (총 14명)

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랜돌프 네세 미시간대 진화학과 교수
-레이철 마르골리스 펜실베이니아대 사회학과 교수
-루트 벤호벤 세계행복데이터베이스 소장
-미코 미르스킬라 막스플랑스연구소 박사
-브라이언 마틴 호주 울릉공대 사회학과 교수
-알로이스 스투처 영국 임페리얼대 경제학과 교수
-앨런 월리스 샌타바버라대 의식연구소 소장
-조너선 하이트 버지니아대 심리학과 교수
-줄리언 바지니 영국 '필로소퍼스 매거진' 편집장
-캐롤 그래엄 브루킹스연구소 이사
-톰 스미스 시카고대 오피니언연구센터 서베이팀장
-티모시 샤프 세계행복연구소 소장
-프랭크 딕슨 영국 글로벌시스템체인지연구소 소장
-프랭크 라 '주관적 웰빙연구소' 소장

세계적 인사 컨설팅社 `에이온휴잇` 타피아 CDO(최고다양성책임자)의 충고 수정

[Weekly BIZ] 세계적 인사 컨설팅社 '에이온휴잇' 타피아 CDO(최고다양성책임자)의 충고

박수찬 기자 soochan@chosun.com ▶기자의 다른 기사보기
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오종찬 기자 ojc1979@chosun.com

"핵심은 포용… '버디 시스템' 등 상호이해 교육해야"
"여성·신세대… 새 시장 개척하려면 性·국적·인종별 다양한 인재 갖춰야"

요즘 기업엔 별난 직함도 많다. 최고다양성책임자(Chief Diversity Officer·CDO)도 그중 하나다. CEO나 COO, CFO 정도는 몰라도 CDO는 생소하다. 하지만 올해 포천(Fortune) 선정 미국 500대 기업 중 63%가 CDO를 두고 있다. 요즘 기업엔 온갖 인재들이 섞여서 일한다. 세대와 성별이 다르고, 인종과 국가가 다르고, 동성애자도 있다. 이렇게 서로 다른 인재들이 조화를 이루면서 성과를 내도록 하는 일을 맡은 게 바로 최고다양성책임자이다.

글로벌 인사 컨설팅 업체인 에이온휴잇(AonHewitt)의 최고다양성책임자인 안드레 타피아(Andres Tapia·사진)씨는 다양성 분야의 최고 전문가 중 한 사람이다. 그는 최근 ≪포용의 시대가 온다·The Inclusion Paradox≫라는 책을 펴내기도 했다.

방한 중 Weekly BIZ와 만난 그는 "단지 사람이 섞여 있다는 것으로 다양성 문제가 해결되는 것은 아니다"라고 강조했다. 그 혼합이 실제 성과를 내며 작동하도록 해야 한다는 것. 그리고 그 핵심은 "포용(inclusion)"이라고 그는 말했다.

■새로운 시장 개척엔 다양한 인재가 필요

―세계 경제가 불확실하고 기업이 해결해야 할 과제는 많다. 이런 상황에서 다양성이라는 이슈가 중요한 이유는?

"기업이 성장하기 위해서는 새로운 시장이 필요하다. 젊은 세대, 여성, 소수 민족, 성적 소수자가 기업엔 모두 신흥시장이 될 수 있다. 미국에서 아프리카계 미국인의 구매력은 3조달러, 동성애자는 8000억달러에 이른다. 이런 새로운 시장에 접근하려면 기업 내에서도 성·국적·인종 별로 다양한 인재를 갖춰야 한다.

―예를 든다면.

"7년 전 우리 회사는 인도에 아웃소싱을 시작했다. 당시 내가 '미국과 인도의 문화 차이를 어떻게 할 거냐'고 물었을 때 심각하게 생각하는 사람은 별로 없었다. 하지만 불과 6개월 뒤 회사는 대혼란에 빠졌다. 임원들은 내게 달려와 '자네가 이야기했던 문화적인 문제 말이야. 그게 심각해'라고 말했다."

―그래서 어떻게 됐나.

"미국인에게 '인도 직원들과 일할 때 가장 힘든 게 무엇이냐'고 물어보면 다들 '인도인들이 프로젝트 계획(project plan)을 제대로 세우지 않아 늘 일 처리가 불안하다'고 말했다. 반면 인도 직원들은 '미국인들은 그깟 엑셀 문서에만 집착하고, 우리를 믿지 않는다'고 말했다.

서로를 포용하기 위한 훈련을 시작했다. 미국 직원들에게는 계획서 첫 번째 점검 항목에 '인도 파트너와 관계 맺기'를 집어넣도록 했다. 업무 중심으로 일해온 미국 직원은 자신이 세운 계획대로 인도 직원과 시간을 보낸 뒤 사무실에 돌아와서는 항목에 체크했을 것이다. 반면 업무보다는 관계 지향적이고 계획서에 익숙하지 않았던 인도 직원에게는 '좋은 관계를 맺기 위해 계획을 만들자'는 식으로 이해를 시켰다. 서로 다른 집단을 이해하기 위한 문화 교육을 9개월간 실시하고, 미국인 직원과 인도인 직원을 일대일로 맺어주는 버디(buddy·친구) 시스템으로 이해의 폭을 넓혔다."

■여성 소비자를 가장 잘 아는 건 여성 종업원

―기업이 다양성에 주목하지 않는다고 당장 망하는 것은 아니지 않나?

"당장 위험이 되지 않더라도 준비하지 않으면 5~10년 뒤에는 돌이킬 수 없는 위험이 된다. 미국의 한 호텔 체인은 어느 순간부터 손님이 계속 줄어들자 비상이 걸렸다. 분석해 보니 업무 출장을 온 여성 투숙객을 위한 서비스에 투자를 하지 않았고, 이 때문에 여성 고객 매출이 감소했던 것이다. 수십년 동안 이 회사 경영진은 사업차 호텔을 이용하는 고객은 모두 남성이라고 가정하고 있었다. 회사의 경영진이 남성들인 탓도 있었다. 매출 감소가 현실화되고 나서야 어쩔 수 없이 개선에 들어갔다. 하지만 이미 많은 여성 고객을 경쟁업체에 빼앗긴 상태였고, 줄어든 매출을 다시 회복하는 데 몇 년이 걸렸다."

―다양성을 확대하는 과정에서 저항이 생길 텐데.

"현상 유지를 깨는 모든 일엔 저항이 생기기 마련이다. 조직이 다양성을 키울 때 크게 3가지 저항이 일어난다. 첫째, 기존의 구성원이 역차별을 느낀다고 불만을 제기할 수 있다. 이때는 파이(pie)를 바라보는 방식을 바꿔야 한다. 여성이나 외국인이 늘어나면 기존의 내 몫을 뺏기는 것처럼 느껴지지만, 실제로는 그들로 인해 회사 전체 파이가 커진다.

둘째는 도덕이나 신념 때문에 생기는 반발이다. 예를 들어 '나는 동성애자와는 일할 수 없다'는 사람들이다. 이에 대해선 회사 차원의 규칙을 만들고, 이에 동의하지 못하는 직원은 나가는 방식으로 해결해야 한다.

세 번째는 성과에 대한 불만이다. '여성이나 외국인은 남성이나 국내 직원보다 능력이 없다'는 식이다. 성이나 인종 차별 문제도 있지만, 대부분은 능력과 성과에 대한 관점의 차이에서 기인한다. 동양인 직원들은 서양인 관리자가 '버릇없고 무지막지하게 일을 처리한다'고 생각한다. 반대로 서양인 직원들은 동양인 관리자가 '문제를 피하기만 하고 몸을 사린다'고 생각한다. 이는 옳고 그름의 문제가 아니라 일처리 방식의 차이일 뿐이다."

―CEO가 자기 회사의 다양성 수준을 점검해 볼 체크리스트가 있나?

"CEO는 다음 질문을 스스로에게 던져 봐야 한다. '우리 회사 소비자의 성별·세대·국적 같은 인구통계학적 데이터를 알고 있는가?' '우리 제품은 각각의 집단에 얼마나 파고들어 있나?' '그렇지 못하다면 왜일까?

온·오프라인이 함께 움직이는 페이스북

페이스북 이펙트
데이비드 커크패트릭 지음|임정민·임정진 옮김|에이콘|522쪽|1만7900원

하버드대생 '얼짱' 투표 등 처음엔 '장난'에서 시작… 기술 또한 이미 있었던 것
그럼에도, 성공할 수 있던 건 實名에 입각한 즐거움 때문

미국 하버드대를 중퇴하고 26세에 전 세계 부자 순위 35위에 오른 페이스북(Facebook) 창업자 마크 주커버그는 날 때부터 인터넷 환경에서 자란 '디지털 네이티브(Digital Native)'의 영웅이다. 그를 모르면 지금 젊은이들의 가슴을 끓어오르게 하는 것이 무엇인지를 알 수 없으며, 그를 알면 젊은이들이 만들어갈 미래를 미리 알 수 있다.

장난기로 가득 찬 천재 주커버그가 '열린 세상'을 위해 창업한 페이스북은 불과 6년 만에 전 세계적으로 5억5000만명이 가입했고 현재 230억달러의 시장가치를 인정받고 있다. 중국과 인도에 이은 세 번째 '인구대국'을 사이버 세계에 건설한 셈이다. 5년 후면 페이스북이 구글을 뛰어넘는 가치를 갖게 될 것이라는 전망까지 나온다.

지난 4월 페이스북 창업자이자 CEO인 마크 주커버그가 미 국 샌프란시스코에서 열린 기술개발자회의에서 연설을 하고 있다. 주커버그는 이날 다른 웹사이트 게시물을 자신의 페이스북 페이지를 통해 손쉽게 공유할 수 있는 기술을 선보였다. /AFP연합뉴스

어떻게 이런 일이 일어날 수 있었을까? 그 설명을 '포천'지 기술 전문기자 출신의 커크패트릭이 맡았다. 커크패트릭은 주커버그가 페이스북을 창업한 초기부터 관계를 맺어왔다는 점에서 적임자다.

어려서부터 컴퓨터광(狂)이었던 주커버그가 하버드대에 입학해 관심을 가졌던 것은 '사람들이 좋아할 만한 소프트웨어 만들기'였다. 대학 2학년생이던 2003년 그가 일주일 만에 뚝딱 만든 웹사이트 '코스 매치(Course Match)'는 다른 학생들이 신청한 수업시간표를 토대로 자신이 들을 수업을 고를 수 있도록 하는 것이었다. 과목명을 클릭하면 누가 그 수업을 수강하는지 볼 수 있고, 특정 학생을 클릭하면 그 사람이 무슨 수업을 듣는지 보여주는 것이었다. 순식간에 수백명의 하버드 학생들이 이용자로 가입했다. 이미 페이스북에 가입한 사람이라면 '코스 매치'에 페이스북의 원형이 고스란히 들어 있음을 감지했을 것이다.

'코스 매치'의 성공에 고무된 주커버그는 곧바로 '페이스매시(Facemash)'라는 새로운 프로젝트에 뛰어들었다. 두 명의 여학생 혹은 두 명의 남학생을 나란히 올려 누가 '얼짱'인지를 투표하는 프로그램으로 8시간 만에 완성했다. 여기에 올린 사진들은 '페이스북'이라 불리던 하버드대 학부 기숙사의 학생 인명록에서 가져왔다. 불법까지는 아니어도 규정위반이었다. 이후 주커버그가 기존의 기술과 아이디어들을 통합해가면서 수없이 부딪히게 되는 불법(不法) 논란도 이미 대학생 시절에 시작되고 있었다.

저자는 주커버그의 성격을 이렇게 설명한다. "그는 좀 고집스러운 데다 뭔가 일을 벌이는 것을 좋아했다. 추진하기 전에 허락을 구하지도 않았다. 규정을 어기려고 했다기보다는 그저 규정이나 허락 따위에 무관심했다." 페이스북에 대학생 특유의 반항 정신이 녹아들어 있는 것도 창업자의 성격과 무관치 않다는 것이다.

사실 페이스북에 이르는 기술 자체를 주커버그가 만든 것은 아니다. 그가 아이디어를 실행하려 할 때 마침 그가 필요로 하는 기술들은 완비돼 있었다. 저자는 "그에게는 천재성과 열정 이 외에 운도 따랐다"고 말한다. 그가 대학에서 이런 '장난'을 치고 있을 때 이미 미국에는 데이트 상대나 옛 친구를 찾아주는 사이트가 유행하고 있었다. 초보적인 '소셜네트워크'의 탄생이었다. 책에 언급된 한국의 '싸이월드'처럼 블로그도 폭발하고 있었다.

그런데 어떻게 이 모든 것을 제압하고 페이스북 세상이 열린 것일까? 그 이유는 실명(實名)과 즐거움이라는 게 저자의 진단이다. 페이스북은 철저하게 실명에 입각해 있다. 그것이 역설적으로 개인의 프라이버시를 지켜주었다. 그런 범위 안에서 페이스북은 묘한 즐거움을 준다. "페이스북은 인간에게 존재하는 원초적 본능을 토대로 한다. 누구나 소속 본능, 약간의 허영심, 어느 정도의 관음증(觀淫症)을 갖고 있다."

게다가 기존의 이메일·문자메시지·UCC·블로그 등 개인들이 활용하던 거의 모든 것을 한곳에 모았다. 물론 이 과정에서 시련도 컸다. "주커버그는 아이디어를 도용한 혐의로 여러 차례 기소됐다. 사실 페이스북은 지난 40여년간 다양한 아이디어가 진화해 온 유산이다." 이후 주커버크가 회사를 설립해 CEO로 성장해가는 모습보다는 그것이 바꿔놓은 세상의 모습이 저자의 주된 관심이다.

페이스북은 온·오프라인의 간격을 좁혀놓았다. "페이스북은 이제 전 세계적으로 불평분자나 행동주의자들이 모이고 시위모임이 처음 싹트는 장소가 됐다." 디지털 민주주의와 시민운동의 새로운 근거지로 폭넓게 자리 잡아가고 있음을 지적한 것이다. 저자는 페이스북이 가진 공감(共感) 창출력이 이런 흐름을 만들어낸 것으로 본다.

그러나 저자는 페이스북의 보다 중요한 영향을 세계화와 결부짓는다. "세계화는 반드시 전 세계 모두와 친구가 돼야 한다는 의미가 아니라, 과거보다 훨씬 넓은 의미에서 다양한 배경의 사람들과 관계를 맺을 수 있는 기회가 열려 있다는 뜻이다."

저자는 페이스북이 자유의 매체이면서 동시에 미국적인 서비스임을 지적한다. 나라마다 자유를 누리는 정도가 다르기 때문이다. "이탈리아에서는 감옥에 있는 마피아 두목을 지지하는 페이스북 그룹이 생겨나자 한 국회의원은 웹사이트 서비스가 범죄행위를 '선동하거나 정당화하는' 내용을 삭제토록 강제하는 법안을 올렸다. 법안은 통과되지 못했다." 실은 페이스북 정책에 증오나 폭력을 선동하거나 불법인 내용은 금지하도록 돼 있다.

모바일 통신 시대의 개막과 더불어 한국에서도 페이스북의 영향력은 폭발적으로 증가할 전망이다. 그것이 축복이 될지 재앙이 될지를 점쳐보기 위해서라도 읽어봐야 할 책이다

북스
신간소개

눈앞의 미래를 읽다

  • 공병호·공병호경영연구소장

소셜연방·녹색성장·모바일기기를 주목하라

핫트렌드 2011
한국트렌드연구소·PFIN 지음|리더스북|230쪽|1만5000원|미래산업전망대

삼성경제연구소 엮음|삼성경제연구소|250쪽|1만2000원


한 해를 마무리할 즈음이 되면 우리는 두 가지 방법을 이용해서 미래 읽기를 시도할 수 있다. 주요 기관들이 펴내는 경기 전망은 현실적이고 구체적인 전망을 제시한다. 다른 한편 트렌드와 기술 전망은 현실에서 일어나고 있거나 준비 중인 변화를 바탕으로 미래에 대한 보다 큰 그림을 제공한다. 두 가지를 조합하면 마치 퍼즐을 맞추는 것처럼 다음해의 변화를 자신의 관점에서 점쳐볼 수 있다.

'2011년, 과연 어떤 트렌드와 산업이 유행하게 될까?' 눈앞의 미래를 읽는 일은 개인에겐 흥미로운 관심사이지만 사업가들에겐 생존의 문제이다. '핫트렌드 2011'과 '미래산업전망대'는 내년은 물론이고 앞으로 몇 년 동안 주목할 만한 트렌드와 산업을 다룬 책들이다.

'핫트렌드 2011'은 2011년의 트렌드 키워드가 '공진화(共進化·coevolution)'라고 주장한다. 왜 그럴까? 지난 20년간 디지털 기술이 인간의 삶에 도입되어 온 것이 제1기 디지털 시대였다면, 이제부터는 디지털 기술이 성숙되면서 생활의 모든 면이 디지털화하는 제2기 디지털 시대가 열린다. 기술로서의 디지털이 일상문화로서의 디지털로 자리 잡게 되면서 일상생활에서 디지털의 활용성이 100배, 1000배 증가하는 시대를 맞게 되었다. 결과적으로 디지털 2기가 가져오는 진화의 본질을 이해하는 사람들이 공진화에서 큰 성공을 거두게 될 것이다.

7개 분야에서 일어나는 변화들이 공진화를 촉진할 것으로 전망된다. ▲왠지 어렵게 느껴지던 '나눔'을 쉽고 즐거운 일상의 습관으로 만들어주는 흐름인 '이지 오블리주(Easy Oblige)' ▲놀이방식이 단순성으로, 생활밀착형으로, 몸의 동작을 중심으로 진화하는 흐름인 '단순생활동작놀이' ▲10~15세까지의 조숙한(early) 10대를 뜻하는 '이틴즈(E-Teens)' ▲무생물인 도시와 건물이 생명반응을 가진 유기체로 진화 중인 것을 일컫는 '숨 쉬는 나의 도시(Breathe in the City)' ▲가상현실을 구현하는 디지털 기술의 진화가 감각의 세계에서 일으키는 변화를 지칭하는 '혼혈감각(Mixed-blood Sense)' ▲'소셜연방(Union of Socialians)' ▲'스마팅(SMART-ing)' 등이다. 이 가운데서 특히 주목해야 할 영역은 마지막 두 가지이다.

첫째, '소셜연방'은 과거의 소련이나 영국 같은 연방국가처럼 다국적·다문화적 정체성을 가진 소셜 네트워크의 주민인 소셜리언(Socialians)들이 광범위한 영토(온라인)를 배경으로 결사체를 만들어 가고 있음을 뜻하는 신조어다. 새해에도 소셜리언의 활동은 지속될 뿐 아니라 더욱 확장되고 진화함으로써 국가처럼 성장해 갈 것이다. '핫트렌드 2011'의 저자들은 "소셜 네트워크가 온라인을 삼키고 있다!"고 말한다. 전 세계에서 5억명이 넘는 회원을 보유한 페이스북, 1억2000만명을 가진 트위터는 이미 중국인도에 이어서 제3의 인구 대국이 되었다. 이들은 날로 확장되는 소셜 네트워크에서 묻고 외치고 자신들의 공통문제를 해결할 것이다.

둘째는 '스마팅(SMART-ing)'이다. 2011년은 일과 교육 영역에서 생산성 향상과 더 자유로운 노동방식을 도입하려는 노력이 활발하게 전개되는 한 해가 될 것이다. 스마트워크와 진행형 'ing'를 결합한 신조어인 '스마팅'은 모바일 오피스, 원격근무, 재택근무 등의 스마트워크와 이를 지원하는 클라우드 컴퓨팅(인터넷상의 서버를 통해 데이터 저장, 콘텐츠 사용 등 IT 관련 서비스를 한 번에 사용할 수 있는 컴퓨팅 환경) 등 같은 인프라 산업이 성장함으로써 가능하게 되었다. 예를 들어, 이미 큰 성과를 거둔 브리티시텔레콤의 스마트워크, 사무실에 모이지 않은 채 만드는 실험적 잡지인 미국 경제월간지 '잉크'의 가상오피스 실험, 회의 공간을 이용일수에 따라 임대하는 미국 시애틀의 '오피스 노마드' 사례 등은 미래를 읽는 데 도움을 준다.

한편 '미래산업전망대'를 펴낸 삼성경제연구소는 향후 몇 년간 유망산업의 키워드를 '그린' '바이오' '스마트'에서 찾고 있다. 다시 말해 ▲탄소 저감, 친환경 자동차, 신재생에너지 등으로 대표되는 녹색성장 분야 ▲인구 고령화에 따른 수요 증가에 대비하는 바이오산업의 성장 ▲모바일 혁명이 가져오는 라이프스타일의 변화이다. 이들 가운데서도 2011년에 확연한 변화를 느낄 수 있는 분야는 스마트폰이나 태블릿PC 같은 '모바일 기기'가 가져올 큰 변화일 것이다. 사람들이 거리에서 화상 메일을 보내고, 스마트폰으로 증강현실(사용자가 눈으로 보는 현실세계에 가상물체를 보여주는 기술)을 경험하는 일들이 일상화되면서 개인의 라이프스타일 변화는 물론이고 새로운 비즈니스 기회를 포착하는 사람들과 몰락하는 사람들이 대거 등장하게 될 것이다.

두 책을 읽고 난 다음 떠오르는 생각은 2011년에는 폭발적으로 늘고 있는 모바일 기기들이 변화의 주역이 될 것이라는 점이다. "아직도 감이 잡히지 않는다면 그리고 비즈니스의 방향이 궁금하다면, 지금 즉시 아무 소셜 네트워크 서비스(SNS)나 가입하라"고 외치는 저자들의 주장은 과장이 아니다. 2011년은 모바일 기기의 대중화가 가져오는 변화의 물결이 요동치는 한 해가 될 것이다. "모든 길은 소셜연방으로 통할 것이다"는 주장은 다소 무리가 있지만 그렇다고 결코 무시되어선 안 된다.

한편 '미래산업전망대'를 펴낸 삼성경제연구소는 향후 몇 년간 유망산업의 키워드를 '그린' '바이오' '스마트'에서 찾고 있다. 다시 말해 ▲탄소 저감, 친환경 자동차, 신재생에너지 등으로 대표되는 녹색성장 분야 ▲인구 고령화에 따른 수요 증가에 대비하는 바이오산업의 성장 ▲모바일 혁명이 가져오는 라이프스타일의 변화이다. 이들 가운데서도 2011년에 확연한 변화를 느낄 수 있는 분야는 스마트폰이나 태블릿PC 같은 '모바일 기기'가 가져올 큰 변화일 것이다. 사람들이 거리에서 화상 메일을 보내고, 스마트폰으로 증강현실(사용자가 눈으로 보는 현실세계에 가상물체를 보여주는 기술)을 경험하는 일들이 일상화되면서 개인의 라이프스타일 변화는 물론이고 새로운 비즈니스 기회를 포착하는 사람들과 몰락하는 사람들이 대거 등장하게 될 것이다.

두 책을 읽고 난 다음 떠오르는 생각은 2011년에는 폭발적으로 늘고 있는 모바일 기기들이 변화의 주역이 될 것이라는 점이다. "아직도 감이 잡히지 않는다면 그리고 비즈니스의 방향이 궁금하다면, 지금 즉시 아무 소셜 네트워크 서비스(SNS)나 가입하라"고 외치는 저자들의 주장은 과장이 아니다. 2011년은 모바일 기기의 대중화가 가져오는 변화의 물결이 요동치는 한 해가 될 것이다. "모든 길은 소셜연방으로 통할 것이다"는 주장은 다소 무리가 있지만 그렇다고 결코 무시되어선 안 된다.
Weekly BIZ] "바꾸고, 뒤집고, 버리고… 위기를 기회로 만드는 '업사이드전략' 써라"
올리버와이만 신문섭 부사장, 구본석 컨설턴트
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지속적인 투자 실패에 갑작스러운 사고가 겹치면서 고객이 다 떨어져 나갔다. 떠나버린 고객을 어떻게 다시 끌어들일 수 있을까? 사업의 기반이 됐던 관련 산업이 갑자기 붕괴했다. 또 시장에 강력한 경쟁자가 등장하면서 매출은 급감하고 적자는 눈덩이처럼 불어나고 있다. 파산 직전의 회사를 어떻게 살려낼 수 있을까?

이 같은 상황은 기업에 언제 어디서 닥칠지 모르는 위기의 사례들이다. 특히 2008년 글로벌 금융위기 이후 예측하기 힘든 각종 위기 요인에 의해 기업의 존망이 위협받는 일들이 비일비재하게 일어나고 있다. 조금만 위기 대처가 늦거나 방향을 잘못 잡으면 그야말로 천 길 낭떠러지다.

그러나 이 같은 위기 상황에서도 남이 보지 못한 기회를 포착, 새로운 전략과 고객 서비스, 상품을 앞세워 한 단계 도약하는 기업들이 있다. 이들의 공통점은 위기를 새로운 성장의 기회로 만드는 '업사이드(upside) 전략'을 썼다는 것이다. 단순히 눈앞의 위기 상황을 임시방편으로 넘기는 데 급급한 것이 아니라 적극적인 대처로 극적인 반전을 일궈낸 것이다.

일러스트= 김의균 기자 egkim@chosun.com
■ 스타벅스 같은 움프쿠아은행
은행을 아예 커피숍처럼 바꿔 고객이 은행에 오래 머물자
금융거래도 늘며 연 29% 성장

■사례 1: '스타벅스 같은 은행'으로 재기한 움프쿠아은행(Umpqua Bank)

미국 오리건주 움프쿠아강(江) 지역의 한 은행 지점. 고급스러운 가죽 소파와 테이블, 대형 벽걸이 TV가 갖춰져 있고, 부드러운 조명과 가벼운 펑크 음악이 흐른다. 인테리어와 분위기는 호텔 로비나 공항 라운지와 비슷하다. 소파에 둘러앉은 10여명의 동네 주민들이 커피를 마시며 한담을 즐긴다. 초콜릿과 음료수는 얼마든지 공짜로 먹을 수 있다.

'세계 최고의 고객 서비스'를 자랑하는 움프쿠아은행이다. 그러나 1990년대 후반만 해도 파산 일보 직전까지 갔던 '퇴출 1순위 은행'이었다.

움프쿠아은행은 1950년대 오리건주의 벌목회사들을 주고객으로 설립된 소규모 지역 은행이다. 벌목사업이 번창하면서 이 은행은 주변의 작은 은행들을 잇달아 인수, 지역 대표 은행으로 호황을 구가했다. 그러나 1990년대 중반 이후 벌목사업이 쇠퇴하면서 은행은 존폐 위기를 맞았다. 다른 대형 은행에 인수되는 것이 기정사실로 여겨졌다. 그러나 움프쿠아 경영진은 '은행의 개념'을 변화시키는 과감한 모험을 통해 극적으로 위기에서 벗어났다.

①공간의 개념을 바꾸다

사람들은 은행에는 아주 잠시 들른다. 그러나 커피숍이나 백화점에 가서는 몇 시간씩 사교와 문화생활을 즐긴다. 그렇다면 은행을 아예 커피숍이나 백화점처럼 바꾼다면? 이런 질문을 스스로에게 던진 움프쿠아는 은행의 콘셉트를 돈을 맡기거나 빌리는 금융기관이 아니라 노드스트롬(미국 대표 백화점)이나 스타벅스 같은 소매 유통점으로 바꾸었다. 고객들이 언제든 편하게 휴식과 만남을 위해 찾을 수 있는 공간으로 만든 것이다. 금융은 거기에 따라가는 부수적인 서비스일 뿐이었다.

②고객의 시간을 뺏다

움프쿠아는 '은행도 커피 전문점이 될 수 있다'는 광고 시리즈를 내보냈다. 커피와 음료수, 과자 등을 공짜로 제공했다. 그래서 고객들이 돈 들이지 않고 책을 보거나 지인들과 만남을 가질 수 있도록 했다. 야간에는 은행 지점에서 영화를 상영하고, 음악 공연도 했다. 지역사회의 문화센터로 거듭난 것이다. 이를 통해 움프쿠아는 다른 곳에서 보냈을 고객의 시간을 뺏어 왔다. 고객의 시간을 얻어야 지갑도 얻을 수 있는 법이다.

③커피점 직원을 은행 직원으로

은행의 콘셉트가 소매점으로 바뀌면 직원 서비스도 달라져야 한다. 먼저 경직적으로 제자리에 앉아있던 은행원들을 고객 테이블로 먼저 다가가는 서비스맨으로 바꾸어 놓았다. 이를 위해 커피 전문점 등 소매점 근무 경험이 있는 직원들을 채용했다. 모든 직원들이 '서비스 학교'에서 연간 40시간 이상 교육을 받도록 하고 이를 인사 평가에 반영했다.

고객들의 인식이 바뀌고 은행에 머무는 시간이 늘자 고객의 금융거래가 자연스레 늘었다. 불과 3년 만에 예금액은 2배 이상, 금융상품 판매액은 3배로 늘어났다. 1995년부터 작년까지 움프쿠아은행은 연평균 29%씩 고속 성장했고, 지점 수도 10배 이상으로 늘었다. 작년에는 지역 은행으로는 이례적으로 매출 5억달러를 달성했다. 글로벌 금융위기 당시 뱅크오브아메리카(BOA) 등 미국 대표 은행들은 지점 수를 10%나 줄였지만, 움프쿠아는 지점과 직원 수를 오히려 늘렸다.

■기존 제품 뒤집은 코치
6만명 소비자와 1대1 인터뷰
고객 직업·연령별 제품 내놔
3년 연속 매출감소에서 탈출


■사례 2: 기존 제품·매장을 모두 뒤집은 코치(Coach)

1942년 뉴욕 소호 지역에서 출발한 핸드백 브랜드 코치는 1990년대 초반까지 미국을 상징하는 명품 브랜드로 여겨졌다. 가격은 비싸도 그만큼 잘 만들어진 제품이라는 인식 때문에 미국 여성들에겐 최고의 액세서리였다. 그러나 여성들의 사회적 진출이 늘고 직장 여성들의 패션 수요가 다양화하면서 위기가 찾아왔다. 옷·구두·벨트 등 여러 패션 아이템과 어울리는 다양한 디자인과 색상의 핸드백을 찾는 수요가 늘어났지만, 코치는 클래식한 스타일과 색상을 고수했다. 코치 고유의 패션과 브랜드 파워를 과신해 고객 취향의 변화에 대응하지 못한 것이다.

대가는 혹독했다. 1996년까지 두 자리 수의 성장률을 지속하던 코치의 매출은 1997년부터 3년 연속 감소라는 창업 이후 최대 위기를 맞았다. 최대 시장 중 하나인 일본에서는 매출이 30%나 감소했다.



①고객에게 코치를 맞추다

CEO인 류 프랑크포트(Frankfort)의 돌파구는 고객의 목소리를 듣는 것이었다. 6만명이 넘는 여성 소비자와의 1대 1 인터뷰, 500만달러 이상을 들인 신제품 테스트, 1000만 가구에 대한 구매 행태 정보 구축, 전 매장에 대한 방문 고객 관찰 조사 등을 실시했다. 광고회사 사치앤사치의 CEO인 케빈 로버츠가 "정말로 사자가 어떻게 사냥하는지 알고 싶다면 동물원이 아니라 정글로 가라"는 말을 한 적이 있는데 코치가 한 것이 바로 그랬다. 코치는 그 결과 그동안 고객이 원하는 제품, 팔릴 제품을 만들지 않았다는 뼈 아픈 결론을 얻었다.

그는 기존의 코치 패션은 사실상 폐기하고, 원점에서 출발했다. 직장에 나갈 때, 모임에 갈 때, 주말여행을 갈 때 가지고 다니는 핸드백에 대한 패션 수요가 다르다는 점에 착안, '리슬렛' '위크앤드 컬렉션' 등 다양한 디자인과 색상의 제품을 출시했다. 연령·직업에 따른 변형 제품도 내놓았다.

②매장을 뒤집다

그는 매장 구성도 획일적인 기존 방식에서 지역별 특성에 맞게 완전히 바꿨다. 뉴욕LA 등 트렌드 변화가 빠른 미 동부와 서부의 대도시에는 최신 유행 제품을 매장 전면에 배치한 반면, 보수적 성향이 강한 미 중부지역에는 스테디셀러를 전면에 배치하고 최신 제품은 뒤로 뺐다. 가격에 민감한 아웃렛 매장에선 저렴한 구형 제품을 내세웠다.

제품 간 구매 연관관계도 매장 구성에 활용했다. 예를 들어 A제품을 구입한 고객들이 B제품도 좋아하는 것으로 파악되면 A제품 바로 옆에 B제품 매대를 설치하는 식이다. 철저한 고객 분석과 디자인 혁신, 매장 재구성은 곧바로 효과를 냈다. 3년 연속 매출 감소의 늪에 빠졌던 코치는 이듬해인 2000년부터 매출이 증가세로 돌아섰고, 10년간 연평균 22%나 성장했다. 코치의 주가는 이 기간 중 무려 25배가 올랐다.

■팀워크로 승부한 HLB
심각한 인력유출로 타격 입어
스타 디자이너 의존서 탈피, 첨단산업 디자인 선점해 성공


■사례 3. '스타는 필요 없다' 팀워크로 승부건 HLB

1963년 설립된 디자인 전문기업 HLB는 1990년대까지 산업디자인 분야 리더로 군림했다. 그러나 1980년대 후반부터 아이디오(IDEO)와 컨티뉴엄(Continuum) 등 강력한 후발 디자인업체들이 부상하면서 독보적 지위가 흔들리기 시작했다. 이들은 전략 컨설팅을 결합한 디자인 등 진일보한 서비스를 앞세워 HLB의 기반을 잠식했다. 대표 디자이너들은 고액 연봉 제의에 경쟁사로 옮겨갔다. HLB는 2001년 처음으로 손실을 기록했고, 이후 3년 내리 적자를 봤다. 2004년 조직·인력 감축을 통해 잠시 흑자로 돌아섰지만, 이듬해 다시 적자를 봤다. 보다 근본적인 전략이 필요했다.

①스타보다는 팀워크

HLB는 먼저 심각한 인력 유출문제를 해결해야 했다. 극소수의 유명 디자이너 중심으로 운영되고, 이들의 이름값에 의존하는 '스타 시스템'에서 탈피하기로 했다. 스타가 성장에 일시적으론 도움이 되지만, 이들이 떠나면 업무 공백 등 폐해가 더 심하다는 생각에서였다. 대신 전체 디자이너들의 협업과 노하우 공유를 중시하는 '팀워크 체제'로 전환했다. 리더는 독단적인 결정권을 가지는 것이 아니라 디자이너들을 묶어주고 조언하는 코치 역할을 하도록 했다. 우리사주제도를 도입해 디자이너들의 소속감을 높였다.

②잘할 것에만 집중한다

경쟁업체들이 업무 영역을 전략 컨설팅으로 넓힐 때 HLB는 제품 디자인 자체에 집중했다. 컨설팅 분야는 전문 인력 확보도 어렵고, HLB의 업무방식과 접목시키기도 어렵다는 판단에서였다. 주력 분야를 단기·저수익의 가전제품보다는 의료장비에 대한 인체공학 디자인 등 장기·고수익의 첨단 분야로 옮겨 수익성을 높였다. HLB는 이 같은 노력을 통해 2005~2007년 연속 적자의 위기를 극복하고 2008년부터 흑자로 돌아섰다. 글로벌 금융위기의 여파 속에서도 HLB는 흑자 기조를 이어가고 있다.


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