天醫

[Cover Story] '리더처럼 행동하고…' 저자 佛 INSEAD 아이바라 교수

프랑스 한 식품 업체의 중견급 관리자인 제이콥(35)은 나름대로 성공적인 경력을 쌓았다. 공장 책임자로 그 능력을 인정받아 결국엔 기업 이사회에까지 참석할 수 있게 됐다. 그런데 제이콥은 직급이 높아질수록 점점 막막해졌다. 그에게 공장은 하루하루가 전쟁터다. 이곳저곳에서 문제가 터질 때마다 직원들은 모두 제이콥을 찾는다. 기계 점검부터 직원 근태까지 매일 일거리를 챙기다 보면, 머릿속이 녹초가 돼 버리고 만다. 이사회에서는 현장 경험을 바탕으로 한 따끈따끈한 아이디어를 요구하지만, 막상 제이콥은 잔무에 지쳐 있어 더는 머리가 돌아가지 않는다. 당연히 새로운 아이디어도 떠올리지 못한다. 결국 이사회 회의에서는 더 이상 그에게 어떤 의견도 묻지 않게 됐다. 제이콥은 '마치 사고 때마다 후다닥 달려가는 소방관 같다는 생각이 든다'고 털어놨다.

많은 리더가 이와 같은 딜레마에 빠진다. 단순히 중간 관리자만의 문제는 아니다. CEO들 역시 마찬가지다.

제이콥도 리더로서 자신이 해야 할 일은 '큰 그림'을 그리는 것이라는 사실을 안다. 그래서 그는 하루 2시간, 누구에게도 방해받지 않는 회의실에 틀어박혀 '비즈니스를 확장하려면 어떻게 해야 할까' '어떤 제품이 잘 팔릴까'를 고민해 보기로 했다. 그러나 그 결과는? 달라진 건 아무것도 없었다. 최근 책 '리더처럼 행동하고, 리더처럼 생각하라(원제: Act like a leader, think like a leader·한국 미출간)'를 펴낸 허미니아 아이바라(Herminia Ibarra·54) 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원 교수는 단호하다. 그는 "혼자 골똘히 사색에 잠긴다고 답이 나오는 게 아니다"고 말한다. 좋은 리더가 되기 위해선 생각보다는 행동이 먼저 이뤄져야 하며 거기서 답을 찾아낼 수 있다고 그는 얘기한다. 게다가 자신이 가지고 있던 틀을 깨부숴야 한다고 말한다.

"전통적인 리더십 강습에서는 '생각할 여유를 가지라'고 말합니다. 틀린 말은 아닙니다. 다만 얻을 수 있는 건 많지 않습니다. 스트레스를 좀 덜 받는 정도랄까요? 과거의 방식이 사색을 통해 '어떻게 리더십을 개발할지' 혹은 '어떤 행동을 할지' 찾아내라는 뜻이라면, 제가 말씀드리는 건 일단 무엇이든지 나서서 행동하라는 겁니다. 그러다 보면 생각의 틀이 넓어지고, 자연스레 리더십을 발휘할 수 있게 된다는 겁니다.

당신이 지금 머릿속에서 해결책이라고 생각하는 것은 사실 과거의 경험에서 온 산물입니다. 그런데, 지금부터 맞닥뜨리는 일은 근본적으로 과거와는 전부 다른 일입니다. 옛날 상황에선 해결책이 될 수도 있지만, 지금도 해결책이 된다고 보장할 수 없습니다.

제가 강조하고 싶은 게 하나 더 있습니다. 생각만 하다 보면 오히려 행동이 억제된다는 점입니다. 겁이 나기 때문이죠. 우리 정신세계는 바꾸는 걸 두려워합니다. 그렇다면 실제로 어떻게 바꿀 수 있을까요. 무엇이든 나서서 행동하는 겁니다. 책 제목에서 '행동'이 '생각'보다 먼저 나오는 건 이 때문이죠."

인시아드는 유럽에서 파이낸셜타임스(FT)를 비롯한 여러 매체의 경영대학원 평가에서 대체로 유럽 1등이자 세계 10위권이라는 평가를 받는 경영대학원이다. '블루 오션 전략'으로 널리 알려진 김위찬 교수도 이 학교에 재직 중이다. 인시아드가 있는 퐁텐블로는 파리에서 기차로 40여분 떨어진 곳에 있는 작은 학교 타운인데, 한때는 프랑스 왕가의 별장으로 쓰였던 '퐁텐블로 성(城)'이 있는 유적지이기도 하다. 아이바라 교수가 말을 이어갔다.

"우리가 추론하는 것은 예전에 무엇을 배웠느냐로 결정됩니다. 예컨대 다이어트에 성공한 사람들은 다이어트를 해본 적 없는 사람보다 살을 빼는 방법에 대해 '명확하게' 더 잘 알고 있습니다. 어떤 영양분을 얼마나 어떻게 섭취하는지, 운동은 어느 강도로 몇 시간 해야 하는지 더 잘 압니다. 행동하면 무언가를 배울 수 있고, 이것이 우리의 생각에 영향을 미치게 됩니다.

많은 리더는 지금까지 전혀 해보지 않은 일을 하도록 강요받습니다. CEO만 해도 매 순간 상황이 달라지는 가운데 회사를 이끌어야만 합니다. 그렇다면 스스로의 행동부터 바꿔야 합니다. 습관을 고치고, 만나는 사람들을 달리해야 합니다. 그래야 큰 그림이 보이기 시작하는 것이죠. 이를 위해 갖춰야 할 것이 바로 외부에서 얻는 통찰력, 즉 '아웃사이트(outsight)'입니다."

―흔히 통찰력은 '인사이트(insight)'라고 부릅니다. 무엇이 다른가요?

"제가 정의하는 인사이트는 내재적입니다. 우리가 알고 있는 것들을 두고 고민하다 보면 어느 순간 갑자기 지금까지는 보이지 않았던 연결 고리가 (머릿속에) 떠오르면서 상황이 일목요연해지는 경우가 있습니다. 인사이트는 당신의 머릿속, 직감, 과거의 행동 등에서 비롯한 겁니다. 이게 인사이트라면, 아웃사이트는 밖에서 얻는 겁니다. 지금까지 하지 않았던 일을 하고, 처음 보는 사람을 만나고, 상식 밖의 활동을 하면서 생기는 관점을 뜻합니다. 생각이 넓어지면서 '이건 이래서 그랬던 것이군!' 알아차리게 되는 겁니다.

내가 몰랐던 것은 항상 밖에 있습니다. 그래서 아웃사이트를 얻으려면 밖으로 나가야 합니다. 이건 혼자서 수십 시간을 고민해봤자 얻을 수 없는 겁니다. 진짜 리더가 되려면 아웃사이트를 반드시 가지고 있어야 합니다."

―어떻게 해야 아웃사이트를 얻을 수 있나요?

"세 가지 방법이 있습니다. 먼저 자신의 일을 재정의합니다. 지금까지 늘 해오던 일을 하면서 '생산 라인 최적화'에 초점을 맞췄다면, 같은 일을 하면서도 '임직원의 공통 가치' 또는 '비즈니스의 미래'에 초점을 맞추는 겁니다. 인맥도 전부 바꿔야 합니다. 만나던 사람을 만나다 보면 결국 과거의 틀에서 벗어날 수 없어요. 지금까지 만나지 못했던 사람을 만나서, 지금까지 듣지 못했던 이야기를 듣습니다. 시야가 넓어지고 보이지 않던 게 보이게 될 겁니다. 마지막으로 엉뚱한 일을 하세요. 우리가 '말도 안된다(bullshit)'라고 생각하는 건 과거의 관점을 바탕으로 결론 내린 겁니다. 그러나 새로운 관점에서 바라보면 더는 엉뚱한 일이 아닐 수 있습니다. 이 모든 것이 더 나은 리더십을 발휘하는 데 필요한 재료가 됩니다." 자신의 일을 재정의하라

―일을 재정의하라는 건 어떤 뜻인가요?

"예컨대 제이콥은 공장 운영에 책임을 진다 해도 생산 라인에서의 효율성 증대를 목적으로 할 게 아니라, 직원들의 근무 환경을 이해하는 데 노력해야 합니다. 직원들과 이야기를 나눌 때도, '오늘 실적'에 대한 대화를 할 게 아니라, 직원들 사이에서 공유할 수 있는 '전략적 목표'를 마련하기 위해 힘써야 합니다. 같은 일을 하더라도 초점을 '비즈니스'가 아닌 '리더십'에 두라는 겁니다.

많은 사람이 자신이 하던 일을 잘하면 잘할수록 일이 점점 쉬워지고, 점점 빨리, 더 잘할 수 있습니다. 이 일이 재밌기 때문에, 다른 일을 하려 들지 않습니다. 시야가 좁아집니다. 이 자체가 덫이 돼 리더십을 포함한 다른 분야에서의 성장을 방해하게 됩니다. 저는 이를 '능숙함의 덫(Competency Trap)'이라고 부릅니다.

덫에 걸린 사람들에게는 한 가지 공통점이 있습니다. 점점 더 내부적이고 사소한 문제에 심취한다는 겁니다. 이런 경우를 '허브(hub)'에 비유할 수 있습니다. 허브는 '안쪽'을 봅니다. 사업에서 돈이 얼마나 들어왔는지, 비용은 얼마나 빠져나갔는지에 집중합니다. 그러나 덫에서 빠져나온 사람들은 '다리(bridge)'에 비유할 수 있습니다. 이들은 자신의 할 일 '바깥쪽'을 봅니다. 우리 팀과 다른 팀을 연결해 새로운 협업 프로젝트를 짜고, 회사와 회사 사이에서 합작 투자를 기획합니다. 사회 트렌드를 관찰하다가 새로운 제품을 기획하기도 합니다.

일을 재정의한다는 것은 똑같은 일을 하더라도, 허브보다는 다리의 관점을 가지고 일하라는 말입니다. 이는 다른 사람의 호응과 지지를 얻을 수 있으며, 진정한 리더에 가까워지는 방법입니다."

―실제로 함정에서 빠져나오는 게 쉬운 일은 아닐 것 같군요.

"물론입니다. 매일매일 처리해야 하는 사소한 일에 치이다 보면 관점을 바꾸는 게 아주 어렵습니다. 할 일을 부하 직원들에게 조금씩 나눠주면 되겠지만, 이마저도 현실적으로 '닭과 달걀' 같은 문제입니다. 나눠야 내 시간이 생기는데, 시간이 나면 정작 일을 나눌 수가 없어요. 직접 챙겨야 한다는 강박에 빠지거든요.

능숙함의 덫에 걸린 사람일수록 더 힘들어요. 하던 일을 나누려면, 사실 그만큼 자신이 잘할 일을 새로 찾아내야 합니다. 그러다 보니 하던 일을 하던 방식대로 계속하려 들게 됩니다. 점점 덫에서 빠져나오지 못하는 것이죠.

그러나 직급이 오르고, 회사 전체를 경영하는 한 그 사람은 바쁠 수밖에 없어요. 억지로 노력해서 시간을 짜내고, 주기적으로 자신의 관점을 바꾸려고 노력하는 수밖에 없습니다."

지금까지의 인맥을 싹 바꿔라

―왜 지금까지 만났던 사람을 만나면 안 되는 건가요?

"문제가 터지거나, 새로운 기회가 나타나면 우리는 누군가를 찾아가 '조언'을 구합니다. 대부분은 이때 오래 알고 지내던 사람을 찾습니다. 그 사람은 내가 어떤 사람인지 아주 잘 알고 있고, 저도 그 사람을 잘 알고 있어 신뢰할 수 있기 때문입니다. 한데 사람이란 시간이 지나면서 성장합니다. 오래 알고 지내던 사람일수록 이 변화를 잘 알아차리지 못합니다. 즉 그들의 조언은 '현재' 도움이 될지 아닐지 보장할 수 없는 겁니다. 게다가 사람들은 관습적으로 자신과 닮은 사람들을 만납니다. 그게 편하기 때문이죠. 나이대가 비슷하면 세대 차이가 없고, 같은 학교를 나왔으면 공감대가 많습니다.

저는 이를 '게으름의 덫(Laziness Trap)'이라고 부릅니다. 여기에 빠져들면 자신의 관점을 바꿀 수 없습니다. 그런데 안타깝게도 우리 일은 게으르지 않아요. 실제로 지금 당신이 하는 일만 해도 10년 전과는 엄청난 차이가 있을 겁니다. 뉴스가 고작 몇 초 만에 전 세계로 퍼져 나가는가 하면, SNS가 전통적인 뉴스 미디어를 대체하고 있죠. 일 자체가 진화한 겁니다. 그런데도 당신이 매일 똑같은 사람을 만나 이야기를 나눈다면, 당신의 관점은 오히려 퇴보하는 셈입니다."

―그렇다면 인맥을 어떻게 구성해야 할까요?

"완전히 새롭게 구성해야 합니다. 기존 인맥의 회사, 국적, 인종, 성별, 학교, 사회적 지위 등을 벗어난 사람을 만날 때 새로운 외부적 충격을 받게 되고, 궁극적으로 새로운 관점을 가질 수 있게 됩니다.

또 한 가지. 사람을 만날 때 반드시 '조언'을 구하라는 게 아닙니다. 그냥 이야기를 듣다 보면 말 그대로 외부적 통찰, 아웃사이트를 얻을 수 있어요. 당신이 알던 것들 사이에 부족한 연결고리를 만들어줄 것이고, 더 큰 깨달음을 얻게 됩니다.

그걸 위해선 '이제 어떻게 해야 합니까?'라는 것을 묻는 게 아니라, '당신은 어떻게 성공했습니까?' '어떤 난관이 있었고 어떻게 극복했습니까?' 등을 물어봐야 합니다. 대화를 하라는 것이지 컨설팅을 받으라는 게 아닙니다. 실제로 컨설팅은 별반 도움이 되지 않습니다. 당신의 극히 일부만 보고 당신을 판단하기 때문에 실제로 당신이 어떤 사람인지 잘 몰라요. 그런데 과연 제대로 된 의견을 받을 수 있을까요?

마지막으로 사람을 만나는 것 역시 비즈니스라고 생각하세요. 할 일 목록을 만들고, 이 사람과 밥을 먹을지 커피를 마실지 정해두세요. 매달 만날 사람인지, 1년에 한두 번만 만날 사람인지 구분해두세요. 마치 사업할 때 예산안을 짜듯, 사람도 그렇게 만나야 의미 있는 인맥 구축이 가능합니다."

전혀 해보지 않았던 일을 시작하라

―엉뚱한 일이라는 발상이 다소 신선한 느낌입니다만, 엉뚱한 일이란 게 뭐가 될 수 있을까요?

"과거의 경험을 기준으로 생각해봤을 때 받아들일 수 없는 일이라는 뜻입니다. 그런데 나중에 가서 보면 사실은 엉뚱한 일이 아니었을지도 모릅니다. 앞서 행동을 통해서 생각을 익히라고 말씀드렸죠. 기존에 안 하던 일을 함으로써 새로운 관점을 가지라는 겁니다.

예컨대 한 중소기업의 중간급 관리자는 프레젠테이션을 할 때마다 적지 않게 고생했습니다. 주변에서 질문을 던지거나 아이디어를 제시하는 것 때문에 주의가 흐트러졌고, 그래서 장황한 설명만 늘어놓곤 했죠. 그는 즉흥적인 발표 스타일을 개발하기 위해 스스로 '파워포인트 프로그램 사용 금지'라는 규칙을 정했습니다. 파워포인트에 얽매이지 않으면서, 오히려 느긋한 스타일의 발표 기술을 개발할 수 있게 됐죠.

때때로 우리가 말도 안 되는 일이라고 생각하는 건, 보통 우리가 하고 싶은 일이 아니라 남이 시킨 일이기도 합니다. 사장님이 하라는 일은 지금까지 해 본 적도 없고 하고 싶지도 않아요. 그러나 이 가운데 현재 문제의 해결책도 많습니다. 우리가 모를 뿐입니다. 어떤 일이든 그 일을 잘하게 됐을 때만 그 일의 장점이 보입니다. '해보면 달라진다'라고 말씀드리고 싶어요(웃음)."

―엉뚱한 일은 어떻게 찾고 어떻게 해야 합니까?

"엉뚱한 일을 하기에 앞서 반드시 갖춰야 할 마음가짐이 하나 있습니다. '즐긴다'는 마음으로 접근해야 합니다. 진지하게 접근할수록 '진정성의 덫(Authenticity Trap)'에 빠지기 때문입니다.

인간관계를 예로 들어볼까요? 우리는 다른 사람과 사귀면서 때때로 '남사스러운 일'을 해야 합니다. 정치적으로 판단해서 만날 사람과 아닌 사람을 구분하거나, 주기적으로 마음에 없는 감사 카드를 보내고, 식사를 대접하는 일요. 사실 이런 일을 하고 싶지 않죠? 그러나 그런 일이 때때로 꼭 필요하다는 걸, 우리 모두 속으로는 알고 있습니다. 즉, 이상(理想)과 현실의 괴리에서 '이상'을 선택하면 이 덫에 빠지게 됩니다.

그래서 가벼운 마음으로 접근하라는 겁니다. '앞으로 계속할 건 아니다. 한번 속는 셈치고 해보는 일이다. 기왕 할 건데 즐기는 마음으로 편히 하자'라고 가볍게 마음먹고 나서면 손쉽게 엉뚱한 일을 시작할 수 있을 겁니다."

―진정성의 덫에 대해 조금 더 설명해주세요.

"신시아라는 한 병원의 총책임자는 투명하고 솔직한 리더십이 진정성 있다고 느꼈습니다. 그래서 직원들에게 허심탄회하게 '일을 잘하고 싶지만 두려움도 크다. 여러분의 도움이 필요하다'고 털어놨어요. 그런데 이런 솔직함이 오히려 역효과를 불러왔습니다. 책임을 지고 일을 진행할 자신감 있는 리더를 기대했던 직원들은 신시아에 대한 신뢰를 잃어버렸죠. 분명 신시아에게는 나름대로의 진정성이 있었습니다만, 실제로는 목표를 달성하지 못했습니다. 신시아에게는 '솔직함'이라는 진정성 대신 '자신감'이란 진정성이 필요했던 겁니다.

자신의 자아 관념을 엄격하게 적용했을 때는 절대 하지 않으려 했던 일을 함으로써, 자신의 진정성 수준을 바꿔야 좋은 리더가 될 수 있습니다."

☞허미니아 아이바라 교수는?

프랑스 인시아드 경영대학원 조직행동학 교수. 한국에서는 2003년 전문직 중간관리자의 경력 변화를 다룬 책 ‘터닝포인트, 전직의 기술(working identity)’을 출판하면서 리더십·경력 개발, 조직 관리 분야의 전문가로 알려졌다. 2013년 발표된 ‘세계 경영 사상가 50인’ 가운데 9위에 선정됐다.