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격변의 시대, 한국 사회를 움직이는 지혜와 통찰!
SERI 연구에세이 108호 발간!!
한국기업은 21세기 첫 10년간 눈부시게 도약했다. 외환위기와 글로벌 금융위기 등을 연이어 겪으면서도 좋은 성적을 냈고 글로벌 무대에 우뚝 섰다. 그러나 저자들은 지금 한국기업이 기로에 서있다고 말한다. 이익의 질이 글로벌 기업에 비해 떨어지고 전반적인 성장동력이 약화되고 있기 때문이다. 유럽 재정위기가 장기화될 조짐을 보이면서 세계 경제가 잃어버린 10년을 맞을 수 있다는 우려도 들려온다. 이런 상황에서 한국기업들이 끝까지 살아남을 수 있는 길을 무엇일까? 이 책은‘변신력’에서 그 해답을 찾는다. 10여 년간 기업경쟁력에 대해 연구해온 저자들이 포브스가 선정한 2,000대 기업을 대상으로 대표 변신기업을 선정하여 꼼꼼히 분석했다. 이러한 사례 분석을 통해‘변신’이라는 추상적인 단어가 어떻게 각 기업의 역사에 스며들어 기업의 운명을 바꾸고 위기 탈출의 단초를 마련했는지를 보여준다. SERI 연구에세이 108번으로 출간됐다.
기업변신의 4가지 유형
기업변신이란 기업이 환경변화에 대응하여 사업구조를 급격히 바꾸는 것을 의미한다. 장수기업일수록 고유의 핵심가치를 계승하면서도 환경변화에 끊임없이 적응하며 변신을 거듭해야 하는데, 변신에 성공하기 위해서는 기업에 처한 상황에 따라 차별적인 전략이 필요하다. 따라서 이 책에서는 내부역량의 수준과 외부충격의 강도에 따라 기업변신 유형을 4가지로 분류하여 ①유수불부(流水不腐) ②명불허전(名不虛傳) ③화이부동(和而不同) ④수구초심(首丘初心)으로 키워드를 붙이고 각 유형별 성공전략을 도출했다.
1 유수불부 : 흐르는 물은 썩지 않는다
이 유형에는 GM, IBM, 듀폰 등 업종을 대표하는 초우량기업들이 주로 포진해 있다. 내부역량이 우월하고 외부충격도 거의 받지 않는다. 상시적으로 변신을 추진하는 시스템을 갖추고 있다. 신사업전략을 총괄하는 전사 차원의 조직을 운영하고 있으며 이를 통해 정기적으로 미래 사업을 찾아서 실행한다. 한마디로 변신의 모범기업이라 할 수 있다.
잭 웰치 시대에 캐시카우 역할을 했던 금융 사업을 축소하고 인프라 기업으로 또 한 번의 변신을 추진하고 있는 GE는 회사 차원에서 신사업전략을 발굴하는 시스템(상상력 돌파,Imagination Breaktrough)과 이를 실행하는 다양한 프로그램(CECOR 프레임워크, LIG 등)을 운영하고 있다. 또 제조업체에서 서비스업체로 변신에 성공한 IBM 역시 전 세계 15만 명의 IBM 직원이 참여하는 온라인 컨퍼런스를 통해 신사업아이디어를 얻는 이노베이션잼 등 혁신 문화를 갖추고 있다. 화학업체로 시작했으나 주력제품군을 버리는 과감한 선택과 결단으로 농생명공학 기업으로 거듭나고 있는 듀폰은 변신 DNA가 각인된 변신의 귀재로 평가받고 있다. 듀폰 역시 아이디어 생성부터 제품개발까지를 체계적으로 관리하는 ‘연구개발 파이프라인’이라는 제품개발 프로세스를 갖추고 있어 혁신제품 출시가 끊이지 않는 원동력이 되고 있다.
2. 명불허전 : 명성대로 위기를 극복하다
이 유형에는 강력한 경쟁자 때문에 한때 경쟁에 뒤처졌으나 승부처를 옮겨 재도약함으로써 옛 명성이 헛되지 않았음을 입증한 기업들인 필립스, 웨스파머스, 소프트뱅크 등이 속해 있다. 이 기업들은 경쟁열위의 현실을 인정하고 숨은 자산을 활용해 변신의 추진동력을 확보한 후 길이 막히면 돌아가는 우회공략으로 성공했다.
카세트테이프와 CD 등 한 시대를 풍미한 가전제품들을 개발한 필립스는 1970년대에 이미 다국적 기업으로 도약했으나 급부상하는 일본기업들의 거센 도전을 이기지 못하고 점차 위상이 약해졌다. 1990년 무렵에는 막대한 적자를 내며 파산설까지 나왔으나 대대적인 사업변신에 착수하여 반도체 등 전통적 사업부문을 전부 매각하고 조명, 헬스케어, 소형 생활가전 등 3대 핵심사업에 집중한 결과 과거 전성기의 위상을 서서히 회복하고 있다.
웨스파머스와 소프트뱅크는 특히 M&A를 통해 변신에 성공한 그룹이다. 웨스파머스는 하드웨어를 공급하는 업체로 출발한 호주의 복합그룹으로, 2007년 유통그룹 콜스를 인수한 M&A는 호주 역사상 최대 규모로 기록되고 있으며 웨스파머스를 단숨에 유통 중심의 사업구조로 탈바꿈시켰다.
제일교포 3세 경영인인 손정의가 창업한 소프트뱅크는 M&A, 합작회사, 지분투자, 새로운 비즈니스 모델 개발을 기업진화의 4가지 요소로 꼽는데, 2000년 대 초반 IT버블 붕괴 여파로 영업적자를 내면서도 과감한 투자를 지속해 어려움을 극복하고 성장을 이어나가고 있다.
3. 화이부동 : 같은 듯 다른 기업으로 변모하다
이 유형의 특징은 기업생태계 변화에 둔감했던 일류기업으로 정리할 수 있다. 내부역량은 여전히 강하지만 외부충격을 심하게 받았다. 변화에 선제적으로 대응하지 못했고 변신시스템이 부족했기 때문이다. 독일의 지멘스를 비롯해 파나소닉, 히타치 등 일본기업들이 속해 있다. 이 기업들은 먼저 대대적인 구조조정으로 체질을 개선하는데, 선택과 집중의 원칙하에 저수익 사업 분야에서 과감히 철수하고 고부가가치 사업을 적극적으로 육성하여 미래 성장산업을 개척해야 한다.
160년 역사의 지멘스는 전화기의 원형인 다이얼 전신기 등 역사에 남을 다양한 혁신제품을 개발했으나 오랜 기간 동안 수십 개에 달하는 사업군을 운영하며 비대해진 조직과 방만한 경영으로 위기를 겪었다. 1990년대 후반부터 구조조정을 단행하여 현재 인더스트리, 신재생에너지, 헬스케어 등 친환경에 집중한 끝에 다시 일어서는 저력을 과시하고 있다. 지멘스가 변신에 성공할 수 있는 있었던 원동력으로는 정교한‘미래 예측 프로세스’를 들 수 있는데, 미래 예측에 있어 체계적인 방법론을 구축하고 상당한 자원을 투입하고 있다고 한다. 또 미래 연구 프로그램‘PoF(Picture of Future)’을 운영하며 매년 2회 보고서를 발간하고 이를 통해 신사업 기회와 미래 사업 발굴 역량을 축적하고 있다.
2011년 기준 913개의 계열사를 거느린 일본 최대의 종합전기그룹 히타치는 급변하는 정보통신 환경에 발빠르게 대응하지 못하고 2009년 사상 최대 적자를 기록하며 위기에 빠졌다. 그러나 HDD사업 등 오랜 기간 버리지 못했던 사업을 과감히 매각하고 전력, 정보산업 시스템 분야에서의 강점을 활용하여 신흥국을 중심으로 인프라 사업에 집중한 결과 주목할 만한 실적을 올리는 등 변신에 성공하고 있다.
4. 수구초심 : 초심으로 돌아가 재기를 모색하다
여기에 속한 기업들은 변신의 실패사례에 가깝다. 과거의 영광에 도취되어 경쟁력이 현저히 약화된 상태에서 위기에 처한 기업들이다. 이스트먼코닥, 코니카미놀타 등이 이 유형에 속한다. 이들 기업의 변신전략은 한마디로 선상투하 후 환골탈태라고 할 수 있다. 현금화할 수 있는 것은 모두 내놓고 과거 유산을 활용해 새로운 사업영역으로 이전해야 한다. 회사의 아이콘과 같은 모체사업도 과감히 포기해야 할 정도로 절박한 상황이다. 그 다음으로 과거 유산을 최대한 활용할 수 있는 새로운 사업을 발굴해야 한다. 그러나 이러한 전략을 구사하더라도 뒤늦은 사업변신에 성공한 사례는 많지 않다. 과거 영화에 안주하여 변신 타이밍을 놓치면 몰락의 길로 빠질 수밖에 없다는 사실을 이들 기업은 보여주고 있다.
사진의 대중화에 결정적 기여를 한 이스트먼코닥은 20세기 내내 미국을 상징하는 대표 제조기업으로 명성을 떨쳤으나 디지털 사진으로의 전환기에 기존 시장의 기득권에 미련을 두고 주저하는 바람에 사세가 급격히 악화되었다. 결국 2012년 1월 19일 파산보호신청을 했으며, 현재 디지털 사진 프린터 등을 중심으로 힘겨운 재기 노력을 하고 있다.
사진 관련 사업을 해온 코니카와 카메라 제조업체 미놀타가 2003년 합병하여 탄생한 코니카미놀타는 합병 후 사진과 카메라 사업에서 완전히 철수하면서 본업을 버리고 새롭게 태어났다. 정보기기, 광학, 메디컬 분야에 집중하며 변신에 박차를 가하고 있다.
저자들은 그간 한국기업이 거둔 성공의 여세를 몰아 21세기형 사업 패러다임의 선두주자가 되기 위해서는 그에 걸맞은 사업변신이 요구됨을 역설한다. 마지막으로 한국기업의 성공적인 변신을 위해 ① 먼저 버리지 않으면 버림받는다 ② M&A는 변신의 필수장비다 ③‘변신 시스템’을 장착하자 ④ 다양성 속에 한마음으로 변신하자 등 4가지 메시지를 전하고 있다.
한국기업은 세계 최고의 IT기술로 급부상했지만 IT는 경쟁이 매우 치열하고 제품 사이클이 짧아 경쟁우위를 지속하기가 매우 어려운 분야다. 또 자원사업과 같이 호흡이 긴 사업에서 한국기업은 특히 취약한 실정이다. 향후 미래산업을 주도하고 새로운 성장에너지를 발굴할 변신전략이 절실한 시점이다. | | |
