리더십도 정밀하게 수치화해서 측정해야 한다

리더십도 정밀하게 수치화해서 측정해야 한다 | 인터비즈

2017. 12. 12. 16:08

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[DBR/동아비즈니스리뷰] 현재 기업의 모든 업무는 계량화 과정을 거쳐 ‘측정’을 한다. 그러나 기업의 현재와 미래를 책임지고 사업을 운영할 올바른 리더는 누구인지, 그런 리더를 충분하게 보유하고 있는지에 대한 계량화는 별로 이뤄지지 않고 있다.
 
많은 CEO는 능력 있는 리더의 부족이 기업 성장을 제한하는 가장 심각한 요인이라고 말한다. 미국 노동통계국에 따르면 ‘주요 리더 연령대’라 불리는 35∼44세의 노동자 수는 앞으로 10년 간 15% 줄어들 것으로 보인다. 이에 따라 기업 의사결정자들 사이에서는 ‘리더십 개발 전략’을 강화해야 한다는 공감대가 형성됐다.
 
단지 리더십 훈련 프로그램을 실시하거나 연간 단위로 인재 평가(talent review)를 실시하는 것만으로는 충분하지 않다. 기업들은 이전의 정밀하지 않은 차세대 리더 육성 절차 및 관행에서 벗어나 이제는 ‘정확한 측정 중심의 사고방식(measurement mind- set)’을 도입할 필요가 있다. 이 절차가 중요하기는 하지만 실행이 쉽지 않다. 대다수 기업이 자신들의 측정 능력을 과신하지만 실제로는 제대로 된 측정을 하지 못한다.

리더를 역량을 측정하고 육성하기란 쉽지 않다

리더십 측정의 ‘완벽한 해답’을 찾다가 별다른 소득을 얻지 못하는 사례도 있다. 이렇게 하다 보면 결국 회사의 HR 전문가, 비즈니스 리더, 인력 관리자, 핵심 인재 등 여러 이해관계자가 접근하고, 해석하고, 그것에 근거해 행동할 필요가 있는 리더십 데이터를 못보고 놓치게 될 가능성이 생긴다.
 
이미 종합적인 리더십 전략을 보유하고 있는 기업에서도 리더십 데이터 활용의 확장과 측정 도구의 정교화에는 높은 우선 순위를 두어야 한다. 측정 중심 사고방식의 핵심은 끊임없이 질문하고 도전하며, 리더십과 관련한 데이터가 의사결정과 경영 프로세스에 도움을 주도록 하는 것이다. 측정 도구가 리더십 전략과 잘 맞으면 그 결과로 더욱 정교한 인재 탐색 및 절차의 개발, 사고의 질적 향상, 궁극적으로 기업 리더십 팀의 강화를 가져온다. 

리더를 위한 최고의 기업

휴잇 어소시엇츠는 2007년 RBL 그룹 및 포천지와 함께 ‘리더를 위한 최고 기업’이라는 글로벌 조사를 실시했다. 이 조사는 리더십이 뛰어난 인재를 개발·육성하는데 놀라운 열정과 의지를 보이는 기업들을 파악하기 위한 것이다. 조사 결과 선정된 최고의 회사들에서 우리는 다음과 같은 속성을 발견할 수 있었다.
 
●인재 개발을 이끄는 최고 경영진 이들 기업에서 리더십 개발은 CEO와 고위 경영진의 의제 중 최상위에 있다. 리더십 개발은 최고 경영진이 상당히 많은 양의 시간과 에너지를 쏟아 붓는 영역이다.
 
●인재에 집중 최고 기업들은 최고 인재를 파악하고, 개발하고, 보상하는 데 다른 회사들보다 더 많은 정성을 쏟는다. 이들은 최고 인재를 차별적으로 대우하는 것이 당연하다고 생각한다.
 
●실질적이고 일관된 프로그램과 실행 최고의 기업에서는 리더십 개발, 성과 관리, 승계 계획, 채용이 모두 함께 사업 부문의 목표 달성에 기여하는 방향으로 조직된다.
 
●중요한 티핑포인트에 도달하기 위한 원칙으로서의 리더십 기업이 리더십에 진정으로 신경을 쓰게 되면 리더십은 경영 계획과 결합하고 조직 문화에 스며든다. 간단히 말해 리더를 위한 최고의 기업들은 리더십을 생활 방식으로 만든다. 이런 기업들은 경영진으로부터의 커뮤니케이션과 승진, 다양한 보수 체계를 통해 리더십에 대한 기대치를 높인다. 크고 작은 방법을 통해 회사가 리더에게 기대하는 바를 알리고 리더십 있는 인재 개발을 강화하는 환경을 조성하기 위해 끊임없이 노력한다는 말이다. 

리더십 측정치 만드는 방법

올바른 리더십 측정치를 만드는 것은 그다지 어려운 일이 아니다. 그 첫 단계는 다양한 이해관계자의 시각에서 질문을 정의하는 것으로, 기업은 리더십 전략과 프로그램을 구축할 때 아래와 같은 질문에 답변해야 한다.
 
●인력 관리자
- 나의 팀에서 가장 큰 리더십 갭은 어디에 있는가. 이를 메우기 위해 필요한 행동은 무엇인가.
- 내 부하직원 중 높은 잠재력을 지닌 인재들은 누구이며, 인력개발과 관련한 그들의 요구는 무엇인가.
- 나의 팀에 있는 핵심 인재들은 언제 새로운 역할을 맡을 준비를 할 것인가.
- 우리는 어느 정도까지 리더십 개발 의제를 수행했는가.
 
●핵심 인재
- 리더들은 자신과 부하 직원들의 경력개발에 대해 책임을 지고 있는가.
- 리더들은 기업의 자산인 인재 개발에 공헌하고 있는가.
- 리더들은 업무 몰입과 참여를 높이는 분위기를 유지하는 데 도움을 주고 있는가.
- 리더들은 효과적으로 리더십 행동을 솔선수범하고 있는가.
 
●비즈니스 리더
- 어떤 사업 트렌드가 리더십 전략에 가장 큰 영향을 미치는가.
- 현재와 미래 리더십의 격차는 무엇인가. 이 격차가 사업에 미치는 잠재적 위협은 무엇인가.
- 우리의 리더십 프로그램은 우수한 리더 후보들을 지속적으로 공급하고 있는가.
- 우리는 미래를 위해 적절한 사람을 채용하고 있는가.
- 우리는 중요한 리더를 유지하고 있는가.
- 우리는 늦지 않게 적재적소에 필요한 리더십을 개발하고 있는가.
 
●HR 전문가
- 우리의 리더십 프로그램은 사업의 요구와 보조를 맞추고 있는가.
- 리더십 프로그램은 우리와 직원들의 연결을 강화해 주는가.
- 직원들은 우리의 리더십 프로세스에 참여하고 있는가. 이런 프로세스는 인력과 관련한 의사결정의 질적 향상에 도움을 주는가.
- 우리는 적절한 속도로 인재를 개발하고 있는가. 그들의 경력 성장을 가속화하기 위해 무엇을 할 수 있는가.
 
기업이 조직의 요구에 가장 알맞은 질문을 파악하고 나면 그 결과를 나타낼 여러 방법을 결정할 수 있다. 어떤 비즈니스 리더들은 리더십 부문의 측정치를 구축한다는 견해에 당황해 할 수 있다. 또는 ‘리더십 역량’ 같이 개인적인 항목에 점수를 부여한다거나 ‘준비성’ 같이 모호한 속성을 수치로 표시하는 것에 대해 불편해 할 수도 있다.
 
그리고 몇몇 HR 부서들이 꽤 많은 리더십 개발 프로그램 평가를 진행하기는 하지만 이들이 사용하는 측정치는 종종 미래의 리더십 문제에 대응하는 조직의 능력 등에 관한 거대한 질문에 대답하기에는 부족하다. 대부분의 기업이 투자 목적을 먼저 확인하지 않고서는 수백만 달러 규모의 벤처 사업을 시작하지 않으려 한다. 또한 먼저 중요한 활동 단계와 기대되는 결과를 정의하지 않고서는 아무도 거래에 뛰어들지 않는다. 리더십 있는 인재에 대한 투자가 이와 다를 이유가 없지 않은가.

 필자 로버트 갠도시, 로빈 과니에리
 번역 오영건 kwonoy@hotmail.com

 편집자주 이 글은 미국 매사추세추공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2008년 가을호에 실린 원문 ‘Can you measure leadership?’을 번역한 것입니다.

DBR 239호

2017 Business Cases

dbr.donga.com

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