만초니 佛 경영학 교수가 이 시대 리더들에게 던지는 화두

[Weekly BIZ] [Cover Story] 만초니 佛 경영학 교수가 이 시대 리더들에게 던지는 화두

파리=오윤희 기자

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입력 : 2014.04.05 03:05

직원의 무능함이 그만의 잘못일까… 共犯 있다
必敗 신드롬 - 상사가 꼬리표를 달아버린 직원은 자신감·자율성 잃고 한없이 추락
악순환 반복되면 돌이킬 수 없어 모두 망해 상처뿐인 조직으로 전락
가시 제거해도 상처 남듯… 人事이동이 근본해결책 될 수 없어
악순환의 고리 끊으려면 상사는 직원의 긍정적 측면 보고 부하는 적극적 개선의지 보여줘야

어느 조직에나 상사가 '쓸모없는 직원'이라고 분류해 버리는 유형의 직원들이 존재하기 마련이다.

상사는 이런 직원을 보면서 '정말 대책 없군'이라고 속으로 혀를 차기 일쑤다. 하지만 직원의 무능함이 정말 그 직원만의 잘못일까. 상사 역시 직원을 무능하게 만든 공범(共犯)은 아닐까. 아니, 어쩌면 상사야말로 직원을 무능하게 만든 데 결정적인 원인을 제공한 장본인이 아닐까.

이런 말을 들은 상사는 "그게 대체 무슨 소리냐"며 펄쩍 뛸지도 모른다. 하지만 상사는 문제의 직원을 처음 만났을 때 '저 친구는 나약하고, 소극적이라서 일을 잘 못할 것 같아'라고 미리 부정적인 꼬리표를 달아 버렸을지도 모른다. 여기엔 선입견이 강하게 작용했을 수도 있다. 과거에 자신이 알던 무능한 직원과 닮았기 때문일 수도 있고, 해당 직원이 업무를 제대로 익히기 전에 저질렀던 몇 가지 실수에 근거해 쉽게 단정해 버린 것일 수도 있다.

문제는 상사가 직원에게 일단 그런 꼬리표를 달아버리고 나면, 직원은 자신감과 자율성을 잃고 상사가 달아 놓은 꼬리표에 걸맞은 모습으로 바뀐다는 것이다. 그러면 상사는 직원의 업무 능력을 더욱 믿지 못해 그가 하는 모든 일을 일일이 감시하게 된다. 직원은 직원대로 상사의 불신감을 느끼며 긴장해서 실수를 반복하거나, 될 대로 되라는 식으로 일 처리를 하게 마련이다. 그러면 상사는 '저 직원한테는 책임감 있는 일을 못 맡기겠어'라고 생각하게 되고, 계속 단순 업무만 맡기게 된다. 그럴수록 직원은 상사에 대한 불신을 품고, 업무에서 동기 부여를 받지 못해 더더욱 업무를 소홀히 하게 된다. 이런 악순환이 반복되다 보면 어느새 상사와 직원 관계는 돌이킬 수 없을 정도로 악화되기 십상이다. 즉 '필패(必敗) 신드롬(set-up-to-fail syndrome)'에 빠져 버리고 마는 것이다.

프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 장 프랑수아 만초니(Manzoni) 교수는 이런 내용을 골자로 하는 논문을 1998년 '하버드 비즈니스 리뷰'에 게재, 가장 많이 읽힌 논문 중 하나가 되자 같은 주제로 기업 리더 3000여명을 만나 심층 인터뷰한 끝에 2002년 연구 결과를 책으로 펴냈다. 최근 국내에 '확신의 덫'이란 제목으로 번역본이 출간됐다. 10여 년 전 출간된 책이지만 만초니 교수 주장은 지금도 설득력이 있다. 그는 이에 대해 한국어판 서문에서 "관리자들이 받는 성과에 대한 압박이 그 어느 때보다도 심하다. 누가 성과를 내는 직원인지 성급한 결론을 내릴 가능성이 전보다 더 커졌다"고 말했다.

파리 한 호텔 로비에서 만난 만초니 교수는 퉁퉁한 몸집에 구레나룻을 기른, 학자라기보다는 오페라에 등장하는 테너 가수 같은 인상이었다. 쩌렁쩌렁 울리는 목소리에, 설명할 때 몸동작도 많은 편이었다.

그는 상사가 직원들에게 꼬리표를 붙여서 능력의 한계를 만들어 놓고도 자신이 저지른 잘못을 깨닫지 못하는 이유를 이렇게 설명했다.

"첫째, 직원들의 행동이 상사가 기대한 바를 스스로 충족시키기 때문입니다. 예를 들어서 제가 'A는 동료와 잘 어울리지 못하고, 소극적이야'라고 생각한다고 칩시다. 그러면 어느새 그는 상사가 생각하는 식으로 행동하게 됩니다.

상사는 결점이 있다고 생각하는 부하 직원을 감시하고 지시하는 일이 늘어납니다. 그러면 직원은 그럴수록 상사가 자신을 믿지 않는다고 해석하고, 노력을 오히려 덜하게 되며 자신의 능력에 대해 의심을 하게 됩니다. 또 '어떻게 해도 상사가 인정하지 않을 텐데 내가 위험을 감수할 필요가 있을까?'라고 생각하고 복지부동하게 됩니다. 그렇게 해서 결과적으로 정말 능력을 발휘하지 못하게 됩니다. 문제는 상사 자신은 직원들을 그런 식으로 몰아간다는 사실을 깨닫지 못한다는 겁니다."

만초니 교수는 이를 '역(逆)피그말리온 효과'라고 불렀다. 피그말리온 효과는 조각가 피그말리온이 자신이 조각한 아름다운 여인을 보고 사랑에 빠진 나머지 조각상을 진짜 여인처럼 대하게 되고, 그의 지극 정성에 감동한 신(神)이 조각상을 사람으로 만들어 줬다는 그리스 신화에서 유래한다. 피그말리온 효과는 이처럼 바라던 일이 긍정적인 결과를 낳는 경우를 일컫지만, 부정적인 경우엔 반대로 역피그말리온 효과가 작동한다는 것이 만초니 교수의 주장이다.

"둘째 이유는, 모든 사람이 자신에게 불리한 영향을 끼치는 사실들을 걸러내는 안경, 혹은 사물을 왜곡하는 안경을 끼고 있기 때문입니다. 예를 들어 상사가 어떤 직원의 업무 능력이 보잘것없다고 평가한다고 합시다. 그런 생각을 가진 상사가 그 직원의 결과물을 봤을 땐 온통 나쁜 것만 눈에 들어옵니다. 일부러 그렇게 하려는 건 아니에요. 단지 상사의 뇌가 그렇게 시키는 거지요. 직원의 모든 장점을 걸러내 버리고 대신 즉각적으로 나쁜 점들만 선택하라고 말입니다."

상사가 '무능하다'고 꼬리표를 단 직원들에게서 줄곧 나쁜 점만 발견하게 되는 이유는, 그들에게 어떤 악감정을 지니고 있어서가 아니다. 다만 우리가 보는 것, 그리고 그것을 해석하는 방식은 모두 우리의 기억에 기반을 두고 이뤄지기 때문이다.

우리의 기억은 우리가 평가하는 것보다 훨씬 객관적이지 않다. 그것은 '사실'이 아닌 '믿음'에 기반을 두고 있다. '저 직원은 무능하다'는 상사의 잘못된 믿음에 기반을 둔 기억은 종종 눈앞에 뻔히 보이는 사실까지 놓치게 한다. 만초니 교수는 이렇게 예를 들었다.

"예를 들어서 제3자가 '봐, 당신이 비판한 직원이 이런 훌륭한 일을 했다고!'라고 이의를 제기한다고 칩시다. 그러면 상사는 아마 이런 식의 반응을 보일 겁니다. '글쎄, 뭐, 그땐 그저 운이 좋았나 보지. 하지만 그는 예전에 이런 것도 잘못했고, 저런 것도 잘못했다고. 한마디로 형편없어.'"

어쩌다 잘못된 꼬리표를 달고 상사의 눈 밖에 난 직원의 직장 생활은 고달플 수밖에 없다. 그렇다면 아예 처음부터 꼬리표를 붙이거나 달지 않으면 모든 문제가 해결되지 않을까. 그러나 그것은 불가능하다고 만초니 교수는 주장했다. 어떤 식으로건 타인을 평가해서 특정 카테고리 안에 집어넣는 것 자체가 인간의 타고난 본성이라는 것이다. 기왕 꼬리표를 달 운명을 피할 수 없다면 부하 직원은 되도록 긍정적인 꼬리표를 달도록 노력해야 한다. 이 과정에서 무엇보다 중요한 것이 '첫인상'이다.

"꼬리표 붙이기는 아주 즉각적으로, 빨리 이뤄집니다. 그렇기 때문에 직원과 상사가 함께 일을 하기 시작한 처음 몇 주간이 아주아주 중요해요. 그때 상사와 부하 사이의 신뢰가 형성되고, 그 결과에 따라서 상사가 부하를 어떤 식으로든 평가해서 꼬리표를 붙이게 되니까요."

▲ 만초니 교수는 “상사가 때로는 잘못된 믿음에 근거해서 직원들에게 ‘무능하다’는 꼬리표를 달아 버린 뒤 직원들이 성과를 거둬도 제대로 보려고 하지 않기 때문에 결과적으로 부하를 무능하게 만든다”고 말했다. / 만초니 교수 제공

필패의 덫, 상사에게도 덫이다

하지만 모든 직원이 전부 긍정적인 꼬리표를 다는 데 성공할 수는 없다. 어쩔 수 없이 처음부터 부정적인 꼬리표를 달고 직장 생활을 해야 하는 직원은 늘 생기게 마련이다. 문제는 부정적 꼬리표 달기로 인해 발생한 필패의 덫이 해당 직원뿐 아니라 다른 직원들, 나아가 조직 전체에까지 악영향을 끼친다는 점이다.

―상사는 어떤 악영향을 받게 되나요?

"우선 자신이 무능하다고 간주한 직원과의 갈등 때문에 시간과 신경을 너무나 많이 써야 한다는 겁니다. 모든 상사는 자신이 싫어하는 직원들과의 긴장·갈등 관계를 싫어합니다. 또 직원을 못 믿으니까 일일이 자기가 직접 나서서 모니터링해야 하지요. 한편 상사가 자신을 불신하고 싫어한다고 느끼는 직원은 친한 동료에게 달려가서 하소연하고 고통을 나눕니다. '방금 부장이 나한테 한 것 봤어?' '세상에, 그럴 수가, 믿을 수 없어.' 이러다 보면 시간과 에너지가 더욱 낭비되고, 팀원들은 끼리끼리 편을 나누게 되지요. 상사가 싫어하는 사람들과 그를 지지하는 몇몇 사람이 모인 그룹, 그렇지 못한 그룹으로 말이죠. 그런 상황에서 팀워크가 무너지는 건 너무나 당연한 일이죠."

이런 일을 막기 위해서는 "상사 역시 그가 부하 직원들을 대하는 태도를 주변 사람들, 부하 직원들에게 관찰당하고, 평가받고 있다는 사실을 깨달아야 한다"고 만초니 교수는 말했다. 만약 상사가 '내가 싫어하는 부하들이 나를 어떻게 평가하든 상관없어. 내가 예뻐하는 부하 직원들은 나를 높이 평가할 테니까'라는 태도를 취한다면, 그것은 더 큰 문제를 유발할 수 있다. 팀 내 분열이 더 커지고 마침내 실적 저하로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 그리고 그로 인한 책임을 떠안아야 하는 것은 바로 상사, 그 자신이다.

상사, 편견 가진 것 아닌지 자문해봐야

만약 공정하고 객관적인 인사 평가 시스템이 갖춰진다면 이런 부당한 꼬리표의 함정을 피할 수 있지 않을까. 그러나 만초니 교수는 "모든 직원 평가 방식은 필연적으로 주관성을 담고 있기에 어떤 식으로든 주관적인 평가가 완전히 배제될 수는 없다"고 말했다.

"예를 들어 제가 기자인 당신의 상사라서 당신이 얼마나 많은 사람을 인터뷰했고, 얼마나 많은 기사를 얼마나 썼는지에 따라 당신을 평가한다고 칩시다. 평가 기준이 객관적인 것 같죠? 하지만 '많다'는 것에도 주관적인 요소가 들어가요. 내가 만약 당신을 높이 평가하고 좋아한다면 10개만 써도 '많다'라고 생각할 겁니다. 하지만 당신에 대한 평가가 별로 호의적이지 않다면 15개 정도는 써야 많이 썼다고 생각하겠죠. 그러니 벌써 여기서부터 객관성이 떨어지는 겁니다."

그렇다면 결과적으로 누구도 이익을 볼 수는 없는 악순환의 고리를 끊으려면 상사와 부하 직원은 어떤 노력을 기울여야 할까. 만초니 교수는 우선 상사가 먼저 직원에게 다가가서, 대화의 시도를 해야 한다고 말했다.

"상사는, 하긴 인간 모두가 마찬가지이지만, 자신이 보고 싶은 것만 보는 '선택적 지각(selective perception)'을 갖고 있습니다. 상사가 어떤 직원을 형편없다고 생각한다면 그의 좋은 점이 잘 보이지 않겠죠. 그렇기 때문에 상사는 직원을 비난하기에 앞서 먼저 자신에게 이렇게 물어보아야 합니다. '잠깐만, 난 분명히 이 직원을 좋아하지 않아. 하지만 내가 편견을 가지고 있는 게 아닐까?'라고요.

예를 들어 직원 A에 대해 '그는 이것도 망쳤고, 저것도 망쳤어'라고 비난하기에 앞서 '그래도 그가 잘한 것도 한두 개 있지 않을까? A의 긍정적인 측면은 뭐지?'라고 마음에 들지 않는 직원의 긍정적인 측면을 보도록 노력해야 한다는 겁니다. 부하의 실패가 부하만의 잘못은 아닐지도 모른다는 것을 깨닫고, 상사 자신이 잘못한 점은 없을지 돌아봐야 한다는 거지요."

리더가 자신의 잘못을 깨닫기 위해 몇몇 부하와 동료, 상사 등으로 구성된 내부 집단으로부터 피드백을 받는 방법도 좋다.

부하도 상사에게 면담을 청해서 화해하려는 노력을 할 수 있다. 다만 이때 중요한 것은 부하가 상사의 시각에서 대화를 이끌어내는 것이라고 만초니 교수는 조언했다. 예를 들어 부하가 상사에게 면담을 청한 뒤 "부장님은 저를 정당하게 대해주지 않습니다. 지금까지 받아왔던 것과는 다른 방식의 대우가 필요합니다"라는 식의 대화법으로는 상사의 이해를 이끌어내기 어렵다.

바람직한 접근법은 이런 식이다. "부장님이 제가 몇 가지 부분을 고치길 바란다는 사실을 알고 있습니다. 하지만 이제까지 제가 그걸 이해하지 못했던 것 같습니다. 앞으로는 시정하도록 노력하겠습니다."

이렇게 상사에게 적극적인 개선 의지를 보여준 다음, 부하 직원은 상사가 요구하는 사항을 따르기 위해 노력하고 있다는 사실을 증명해야 한다. 그렇게 어느 정도 시간이 흐른 다음에야 부하 직원은 상사에게 다시 이런 식으로 이야기를 꺼낼 수 있다. "저는 부장님이 지적하신 사항들을 바로잡기 위해서 노력했습니다. 그러니 부장님도 제가 하고 있는 일에 좀 더 재량권을 주실 순 없겠습니까?"

"이런 식의 접근 방식은 아주 도움이 됩니다. 상사는 이렇게 생각하겠지요. '아, 드디어 저 직원이 자신의 문제를 알아차린 것 같아. 이제야 말이지. 그리고 보아하니 그걸 고치기 위해 아주 열심히 노력하는군. 그럼 이번엔 내가 그를 좀 도와줄 차례야.' 바로 이렇게 해서 서로가 서로를 도와주는 '호혜의 원칙(principle of reciprocity)'이 작동하는 겁니다."

인사 이동이 근본적 해결책 아니다

그러나 일단 형성된 꼬리표를 떼거나 악화된 상사와 부하의 관계를 개선하는 것은 말처럼 쉽지는 않다. 이렇게 성공 여부가 불확실한 일에 시간과 노력을 들이느니 차라리 '무능한 직원'으로 낙인찍힌 직원들을 다른 부서로 이동시켜 버리는 것이 상사와 부하 모두에게 좋은 일이 아닐까.

만초니 교수는 "그것 역시 해결책이 될 수도 있다"면서도 이렇게 덧붙였다. "하지만 여기서 한 가지 생각하고 넘어가야 할 것이 있습니다. 다른 부서로 이동시킨 부원 대신 다른 부원을 받을 때 벌어질 수 있는 일입니다. 그 직원 역시 상사의 기대치나 요구 수준을 만족시킬 수 없을 경우엔 어떻게 할까요? 그 직원도 또다시 다른 곳으로 옮겨야 하나요? 이동은 손쉽고 편한 방법이지만, 그 방법을 써서 부하나 상사나 아무것도 배운 게 없다면 같은 문제는 계속 되풀이될 것입니다. 시행착오에서 배운 게 없으니 그럴 수밖에요.

또 이런 일이 반복될 경우엔 나중에 받은 직원을 다른 부서로 옮기는 일마저 쉽지 않습니다. 부서 이동, 팀 이동은 쉽고 간단하게 상사와 부하의 갈등을 잠재울 수 있는 방식입니다. 때로는 그것이 효과적입니다. 하지만 근본적인 문제 해결 방법이 될 수는 없습니다."

상사·부하 갈등, 대화로 안된다면 인사팀이 개입해야

만약 부하와 상사 간 갈등이 너무 깊어서 대화의 노력으로 문제가 해결되지 않을 경우는 어떻게 해야 하나. 일단 인사 부서에서 이런 상황을 파악할 수 있는 시스템이 필요하다고 전문가들은 말한다. 이를테면 다면평가의 상사 관련 항목에서 여러 부하에게 지적을 받거나, 특정 부하 직원에 대한 평가가 다른 부하와 확연히 차이가 날 경우 인사 부서가 개입해 상황을 파악할 필요가 있다. 그러고 나서 후속 조치가 필요하다.

인재 관리 컨설팅사 머서코리아의 박형철 대표는 "회사 인사팀이 개입해 상사에게 강도 높은 평가자 교육을 하거나, 그가 내린 평가를 사후 검증해서 피드백을 주고, 그래도 시정되지 않을 경우는 리더로서 자질이 없다고 판단해 강한 인사상 조치를 할 수 있다"고 말했다.