리더십의 21가지 불변의 법칙

 

제목 : 리더십의 21가지 불변의 법칙

저자 : 존 맥스웰

존 맥스웰은 인조이 그룹을 이끌고 있는 리더십 전문가다.

그는 자신이 이제껏 터득한 리더십의 진리를 이 한권의 책속에 요약해 놓았다. 그가 전해 주는 리더십의 21가지 법칙은 지도자가 반드시 알아야 내용으로 되어 있다. 독자들이 현재 어떤 위치의 리더십의 자리에 있든간에 본서는 우리들이 바람직한 리더십을 갖는데 크게 기여할 것이다.

● 저자 존 맥스웰

그는 인조이 그룹의 설립자이며 미국에서 리더십에 관한 최고의 권위자로 알려져 있다. 인조이 그룹은 개인 소양과 리더십의 잠재력을 개발하기 위한 단체다. 그는 세미나와 테이프 그리고 서적을 통해 세계 곳곳의 지도자들을 접촉하고 있으며, 수백만 명의 지도자들이 그의 강연과 책을 통해 도움을 얻고 있다. 저서로는 뉴욕타임즈의 베스트셀러에 뽑혔던 「리더십의 불변의 법칙」 등 30여권의 책이 있는데, 그의 책은 항상 베스트셀러 선두에 자리한다.

● 목차

수준의 법칙 /영향력의 법칙 /항해의 법칙 /휴톤의 법칙 /굳건한 토대의 법칙 /존경의 법칙

직관의 법칙 /자석의 법칙 /친밀의 법칙 /핵심인물의 법칙 /권한 위임의 법칙 /재생산의 법칙

수용의 법칙 /승리의 법칙 /동력의 법칙 /우선순위의 법칙 /희생의 법칙 /타이밍의 법칙

폭발적인 성장의 법칙 /리더의 유산

● 요약된 책읽기

1. 수준의 법칙

리더십 능력이 한 사람의 영향력의 수준을 결정한다.

나는 성공이란 모든 사람이 도달할 수 있는 영내에 있다고 믿는다. 하지만 리더십의 능력이 없는 성공은 제한된 결과만을 낳을 뿐이다. 한 사람의 영향력은 그가 좋은 리더가 되느냐에 달려 있다. 당신이 더 높이 오르기를 원하면 원할수록 더욱더 리더십이 요구된다. 당신이 보다 큰 영향을 끼치기를 원한다면, 당신의 영향력이 더욱 커질 필요가 있다.

 

리더십 능력이 한 사람의 영향력의 수준을 결정한다. 이끌 수 있는 한 개인의 능력이 낮으면 낮을수록 그 잠재성도 낮아진다. 리더십이 높을수록 영향력도 높아진다. 당신의 리더십 능력이 좋든 나쁘든 간에 당신의 영향력을 결정짓고 조직의 잠재적인 영향력을 결정짓는다. 가장 높은 수준의 영향력에 이르기 위해서는 당신의 리더십 능력의 수준을 향상시켜야 한다.

 

2. 영향력의 법칙

리더십의 참된 측정은 영향력에서 온다. 리더십은 그 이상도 그 이하도 아니다.

리더십은 영향력이다. 리더십은 그 이상도 그 이하도 아니다. 당신이 나처럼 리더 연구자가 되었을 때, 매일 당신 주변에서 영향력을 끼치는 사람들의 수준을 인식할 수 있을 것이다. 나는 나의 좋은 친구 빌 하이블스의 리더십을 감탄해마지 않는다. 그는 북아메리카에서 가장 큰 교회인, 일리노이스 주 남 베링톤 지역 윌로우 크릭 교회의 담임 목사로 재직하고 있다.

 

빌은 교회가 이 세상에서 가장 강력한 리더십을 필요로 하는 곳이라고 믿는다고 했다. 이런 믿음의 근거는 어디에서 나왔는가? 직위로 부여받은 리더십은 자발적인 기관에서는 먹혀 들어가지 않는다. 자발적인 기관에서 힘－영향력－이 없는 리더는 비능률적인 사람이 된다. 회사에서 사장은 봉급과 특혜의 형태로 엄청난 힘을 발휘한다. 대부분의 회사원들은 자신들의 생계가 위험에 처했을 때 대단히 협조적일 수밖에 없다. 그러나 교회와 같은 자발적인 기관에서는 오직 순수한 형태의 리더십이 사람을 움직인다.

 

리더는 사람들을 돕는 영향력을 발휘한다. 해리 오버스트리트는 이렇게 말한다."모든 파워의 본질은 다른 사람들을 참여시키는 데 있다." 자발적인 기관에서는 팔로워들(따르는 자들)이 억지로 리더를 따르지 않는다. 따라서 리더가 팔로워들에게 영향력이 없다면, 그들은 리더를 따르지 않는다.

 

3. 과정의 법칙

리더십은 매일 발전하는 것이지 하루아침에 이루어지는 것이 아니다.

리더가 되는 것은 주식 시장에 성공적으로 투자를 하는 것과 같다. 당신의 희망이 하루에 행운을 잡는 것이라고 한다면 당신은 성공할 수 없다. 가장 중요한 것은 당신이 장기적으로 매일 성공을 향해 나아가야 한다는 것이다. 나의 친구인 태그 쇼트 씨는 "우리의 성공의 비결은 매일의 의사일정에 달렸다"라고 주장한다. 만약 당신이 리더십의 발전을 위해 계속해서 투자한다면 당신의 "자산"은 그에 비례하여 증가할 것이다. 리더십의 성장에는 시간이 필요하다.

 

어떤 사람은 다른 사람보다 더 훌륭한 자연적 은사를 갖고 태어나는 것이 사실이지만, 이끄는 능력은 참으로 온갖 기술의 집합이라고 말할 수 있다. 그리고 그 기술들은 거의가 습득되고 향상될 수 있는 것들이다. 그러나 그 과정은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 리더십은 복합적이다. 리더십은 많은 측면을 갖고 있다. 품위, 경험, 감성, 사람 다루는 법, 자제력, 비전, 추진력, 타이밍 등 헤아릴 수 없이 많은 요소가 필요하다. 효과적인 리더가 되기 위해서는 이런 많은 양념들을 필요로 한다.

 

4. 항해의 법칙

어느 누구도 배를 운항할 수는 있으나, 항로를 결정하는 것은 리더가 한다.

항해를 이끄는 리더는 여행의 방향을 조절하는 것 이상을 하는 사람이다. 리더들은 본거지를 떠나기 전에 먼저 마음속으로 전체 여행의 과정을 살펴본다. 그들은 목적에 대한 비전을 가지며, 어떻게 그 곳에 도착할 것인지를 안다. 성공하기 위해서 어느 대원이 그 팀에 필요한지도 안다. 여행의 방해물이 나타나기 오래 전에 앞으로 어떤 방해물들이 나타날 것인지를 안다. 낙관과 실제, 직관과 계획 그리고 믿음과 실제를 균형 잡는 것은 참으로 어렵다. 그러나 그것은 효과적으로 항해하고자 하는 리더에게는 꼭 필요한 목록이다.

 

무엇보다도 나는 항해의 법칙의 비밀은 곧 준비라는 것을 알게 되었다. 당신이 잘 준비가 되었을 때, 사람들에게 신뢰와 믿음을 전할 수 있다. 준비 부족은 정반대의 결과를 낳는다. 동의나 지원, 그리고 성공을 결정하는 것은 계획의 규모에 있지 않고, 리더의 규모에 있다. 좋은 항해사로서의 리더는 사람들을 어느 곳으로라도 올바르게 인도할 수 있는 능력을 가진 사람이다.

 

5. 휴톤의 법칙

참 리더가 말할 때 사람들은 듣는다.

휴톤의 법칙을 안다면, 어떤 상황에서도 참 리더가 누구인지를 아는 것은 어렵지 않다. 예를 들어 전에는 결코 만나보지 못했던 사람들의 모임에 참석해서 5분 동안만 그들을 지켜 보라. 누가 리더인지를 곧 알게 될 것이다. 사람들이 질문을 할 때, 그들은 누구를 바라보는가? 그들은 누구의 말을 듣기 위해 기다리는가? 그들이 바라보는 그 사람이 참 리더다.

사람들은 필연적으로 메시지에 담긴 진리 때문이 아니라, 말하는 자에 대한 존경 때문에 그의 말을 듣는다. 마틴 루터 킹 목사가 살았을 때, 그는 놀라운 존경을 받았다. 그가 언제 어디서 말하든지 간에－흑인이든 백인이든－사람들은 그의 말을 들었다. 오늘날 빌리 그래함이 이와 비슷한 종류의 존경을 받고 있다. 이는 그의 뛰어난 고결성과 일생의 봉사 때문이다. 거의 50년 동안 그의 말은 세계의 리더들에 의해 주목을 받고 있다. 해리 투르만 이래로 미국의 모든 대통령들은 빌리 그래함의 리더십과 현명한 조언을 구했다.

참 리더인지를 확인하고자 할 때 그 리더십의 증거는 팔로워들 속에서 찾을 수 있다. 참 리더가 말할 때 사람들은 듣는다.

6. 굳건한 토대의 법칙

신뢰는 리더십의 기초이다.

리더의 성공과 실패의 역사는 신뢰에서 큰 차이를 보인다. 이는 마치 주머니에다 돈을 집어넣기도 하고 내놓기도 하는 원리와 같다. 만약 당신이 좋은 리더십 결정을 한다면, 이는 당신의 주머니에 돈을 집어넣는 것과 마찬가지이고, 만약 당신이 좋지 못한 결정을 한다면 이는 당신의 주머니에서 돈을 지불하는 것과 같다. 모든 리더는 처음에 지도자의 자리에 올랐을 때, 그의 주머니에 상당한 양의 돈을 갖고 출발한다. 그 다음부터 그는 돈을 더 벌어들이기도 하고 더 쓰기도 한다.

 

 

신뢰를 쌓기 위해 리더에게는 유능함과 관계성과 인격이 요청된다. 그런데 능력 문제에서 실수를 했다 하더라도, 만약 당신이 리더로서 성장할 가능성을 보인다면, 사람들은 당신이 저지른 실수를 용서하고 신뢰할 것이다.

 

그러나 사람들은 인격적으로 잘못되어 가고 있는 리더는 신뢰하지 않는다. 리더십에서 인격의 부족은 치명적이다. 어떤 리더도 사람들과의 신뢰를 깨뜨리고, 그들에게 여전히 영향을 끼칠 수 있을 것으로 생각해서는 안 된다. 신뢰가 리더십을 가능하게 만든다.

7. 존경의 법칙

사람들은 자연스럽게 자신들보다 더 강한 리더를 따른다.

사람들은 우연히 다른 사람을 따르지는 않는다. 존경하는 사람의 리더십을 따른다…보다 덜 숙련된 리더십을 가진 사람은 보다 숙련된 리더십을 가진 사람을 따른다. 종종 강력한 리더가 자신보다 약한 리더십을 가진 사람을 따를 수 있다. 하지만 그것은 다 이유가 있다.

 

예를 들어 강력한 리더십을 가진 사람이 직책에서 우러나오는 존경심 때문에 자신보다 약한 리더십을 가진 사람을 따르든지, 또는 과거의 업적에 대한 존경에서 그 사람을 따를 수 있다. 어떤 경우는 지휘 체계의 사슬에 따른 것일 수 있다. 하지만 이런 경우를 제외하고는 일반적으로 팔로워들은 자신보다 더 훌륭한 리더에게 매력을 느낀다.

 

일반적으로 리더십 능력이 강한 사람일수록 더 빨리 다른 사람들에게 자신의 리더십을 인식시킨다. 사람들이 처음으로 모였을 때 무슨 일이 일어나는지를 보라. 서로 관계를 맺기 시작했을 때, 그룹의 리더들은 즉시 서로 주도권을 잡으려 한다. 그들은 자기들이 생각하는 방향으로 사람들이 함께 가 주기를 바란다. 하지만 처음에 사람들은 몇 가지 다른 방향으로 임의적으로 움직인다. 그러나 서로를 잘 안 후에 그들은 누가 가장 강력한 리더인지를 알게 되고 그를 따르게 된다.

 

8. 직관의 법칙

리더는 리더십의 성향으로 모든 것을 평가한다.

리더십의 직관은 종종 훌륭한 리더와 그냥 좋은 리더 사이를 구분시켜 주는 중요한 요소가 된다. 훌륭한 리더십 직관을 갖고 태어난 사람이 있는가 하면, 리더십을 개발하고 연마하여 오늘에 이른 사람이 있을 것이다.

 

그러나 이 모든 것은 계속해서 발전하고, 어떤 의미에서 리더십 직관은 타고난 능력과 습득된 기술의 조합이라고 해야 할 것이다. 타고난 능력에 습득된 기술이 첨가되면 리더십의 직관은 급격히 상승된다. 그리고 이런 성향은 리더십의 목표를 이루기 위해서 보이지 않는 요소들을 다루고, 이해하고, 사용하는 능력이라고 말할 수 있을 것이다.

 

성공적인 지도자는 가능한 자원(자금, 원자료, 기술 그리고 가장 중요한 사람)의 측면에서 모든 상황을 본다. 직관이 있는 리더는 사람들 가운데 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 직감한다. 그는 거의 즉각적으로 사람들의 희망과 두려움, 관심 등을 안다. 리더는 그 순간에 일어난 것들을 읽을 수 있는 능력을 가진 사람이다. 그리고 리더는 사람들이 지금 어디에 있으며, 앞으로 어디로 갈 것인지를 안다. 그들은 마치 바람의 변화를 냄새 맡는 사람과 같다.

 

9. 자석의 법칙

당신이 어떤 사람인가에 따라 당신이 끌어당기는 사람이 결정된다.

효과적인 리더는 항상 좋은 사람들을 찾는다. 우리는 모두 자신의 조직 안에 있었으면 하는 사람들을 마음속에 갖고 있다. 믿든 믿지 않든 간에 당신이 얻을 수 있는 사람은 당신이 원하는 것에 따라 결정되는 것이 아니라, 당신이 누구인가에 따라 결정된다. 대부분의 경우에 당신이 소유한 특징과 동일한 특징의 사람들이 당신을 따르게 되어 있다.

 

물론 리더가 자신과 다른 사람들을 모집하는 것은 가능하다. 그러나 당신과 다른 종류의 사람들은 당신에게 자연스럽게 매력을 느낄 수 없다는 것을 인식하는 것이 중요하다. 리더는 자신과 같은 종류의 사람들로 하여금 주로 매력을 느끼게 한다. 당신이 끌어당기는 사람들은 당신과 유사한 리더십 능력을 가졌다. 그들이 갖고 있는 능력은 궁극적으로 고용 제도나 인사자원부나 또는 지원자 관리에 달려 있는 것이 아니다. 그것은 당신에게 달려 있다. 당신이 더 좋은 사람들을 이끌기를 원한다면, 당신 자신을 발전시켜야 한다.

 

10. 친밀의 법칙

리더는 따를 것을 요구하기 전에 마음을 감동시킨다.

자기 자신을 이끌려면 당신의 머리를 사용하고 다른 사람들을 이끌려면 당신의 가슴을 사용하라는 격언이 있다.

사람들과의 친밀감은 지도자가 많은 사람들에게 설교할 때만 발생할 필요가 있는 것이 아니다. 친밀감은 각각의 사람들에게도 마찬가지로 적용된다. 각각의 사람들과 강력한 관계성과 친밀성을 가지면 가질수록 팔로워들은 리더들을 더욱더 열심히 돕기를 원한다.

 

어떤 리더들은 친밀의 법칙에 문제를 드러내는데, 그 이유는 친밀해지는 것이 팔로워들(따르는 자들)의 책임이라고 믿기 때문이다. 그러나 성공적인 리더들은 친밀의 법칙에 순응하여 먼저 주도권을 쥔다. 그들은 먼저 다른 사람들에게 접근하고, 먼저 관계성을 세우려고 노력한다.

리더가 자신의 사람들과 함께 친밀해지려는 노력을 할 때, 조직이 기능하는 방식에서 그 노력의 결과를 알 수 있다. 직원들 가운데 놀라운 충성과 강력한 사역 윤리가 형성된다. 리더의 비전이 사람들의 소원이 된다. 그 영향력은 놀라울 만큼 크다.

 

11. 핵심 인물의 법칙

리더의 잠재력은 그와 가까이 있는 사람들에 의해서 결정된다.

론 랜거식의 지도자는 없다. 오직 당신만 있다면 아무도 이끌 수 없다. 리더십 전문가 워렌 베니스는 다음과 같은 옳은 말을 했다. "리더는 그룹 속에서 위대함을 찾는다. 또한 리더는 멤버들이 그룹 속에서 위대함을 찾을 수 있도록 돕는다." 대단히 효과적인 리더들을 생각해 보라. 그들은 강력한 핵심 인물들에 둘러싸여 있다는 것을 알 수 있다.

 

당신이 찾을 수 있는 한 가장 훌륭한 직원들을 기용하고, 할 수 있는 한 그들을 발전시키며, 가능한 한 그들에게 맡겨라. 바람직한 멤버로 진용을 구축할 때 잠재력이 치솟는다. 사실 리더의 잠재력은 그 리더와 함께 일하는 사람들에 의해 결정된다. 주변 핵심 인물들이 강력하다면 리더는 보다 강력한 영향력을 끼칠 수 있다. 그러나 핵심 인물들이 빈약하다면 리더의 영향력은 지극히 감소된다.

 

12. 권한 위임의 법칙

확신에 찬 리더만이 다른 이들에게 권한을 나누어 줄 수 있다.

권한을 위임받은 사람들만이 자신들의 능력을 최대한 발휘할 수 있다. 리더가 다른 사람들에게 권한을 위임하지 못하거나 그렇게 하지 않으려 할 때, 그는 아무도 극복하지 못할 장애물을 그 조직 속에 만들어 놓는 것이다. 만약 그 장애물이 오랜 기간 동안 방치되어 있으면, 조직 내에 속한 사람들은 그 일을 포기하거나 자신들의 잠재력을 극대화할 수 있는 다른 조직으로 옮겨간다.

 

만일 당신이 리더로서 성공을 거두기 원한다면, 능력 있는 여러 리더들에게 권한을 위임할 수 있는 사람이 되어야 한다. 데오도르 루즈벨트는 그 사실을 제대로 파악하고 있었다. "가장 유능한 리더는 하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴하는 감각을 지닌 사람이다. 또한 그들이 맡은 일을 수행하고 있을 때 간섭하지 않는 충분한 자기 절제력을 지닌 사람이다."

 

오로지 확신에 찬 리더들만이 권한을 다른 이들에게 나누어 줄 수 있다. 당신을 반드시 있어야 하는 존재로 만드는 유일한 길은 스스로를 없어도 되는 존재로 만드는 것이다. 다시 말해서 당신이 지속적으로 다른 이들에게 권한을 위임하고 그들을 도와주어 그들이 당신이 하던 일을 물려받을 수 있을 정도가 되면, 당신은 그 조직에 너무도 귀중한 존재가 되어 반드시 없어서는 안 될 사람이 된다는 것이다.

 

13. 재생산의 법칙

리더를 길러 내는 것은 리더에게 달려 있다.

올 한 해 동안 진행된 리더십 강습회 중에, 나는 리더가 되기 위해 강습회에 참석한 사람들에게 어떤 계기로 참여하게 되었는지를 묻는 비공식적인 조사를 실시했다. 조사 결과는 아래와 같이 나타났다.

그들은 어떻게 해서 리더가 되었는가?

 

선천적인 재능 10 퍼센트

위기감을 느낀 결과 5 퍼센트

다른 리더의 영향 85 퍼센트

리더십의 출처에 대해 많은 생각을 해본 사람이라면, 위와 같은 수치에 별로 놀라지 않을 것이다. 소수의 사람들은 그들이 속한 조직체가 위기를 겪었기 때문에 리더십 강습회에 참석했고, 그들은 그 위기를 극복하기 위해 무언가 해야 한다는 강요를 받았다. 또 다른 소수의 그룹은 스스로 자기 나름의 지도력을 펼칠 수 있는 뛰어난 선천적 재능과 본능을 지닌 사람들이었다. 그러나 당신이 지금까지 만나 본 리더 다섯 명 가운데 네 명 이상은 그들을 이끌어 준 기존의 리더들이 미친 영향 때문에 리더로 나서게 되었다는 것이다.

 

리더들을 길러내는 일은 언제나 최상위 단계에 있는 리더로부터 시작된다. 뒤따르는 자들은 리더를 길러 내지 못한다. 제도적인 프로그램으로도 불가능하다. 리더가 무엇인지 알고, 그것을 직접 보여 주며, 인물을 길러 내는 톱 리더만이 그 일을 할 수 있다. 회사에 형편없는 리더가 있다면, 지도력의 부재로 말미암아 회사의 사정은 더욱 악화되고 말 것이다. 회사에 강력한 리더들이 있다면－그들이 계속 리더를 재생산한다면－그 회사의 지도력은 끊임없이 향상될 것이다.

 

14. 수용의 법칙

사람들은 리더를 받아들인 후 리더의 비전을 받아들인다.

리더십 세미나에서 가르칠 때, 나는 비전에 관한 많은 질문을 받는다. 휴식 시간에는 변함 없이 사람들이 나에게 찾아와서 자신의 비전에 관한 간단한 설명을 하고는 이런 질문을 던진다. "당신은 사람들이 나의 비전에 동참할 것이라고 생각하십니까?" 그때 나의 응답은 항상 동일하다. "먼저 이것 한 가지를 말씀해 주십시오. 그 사람들이 당신을 수용합니까?"

 

리더십의 비전에 접근하는 많은 사람들이 수용의 법칙을 모두 뒤로 제쳐놓고 있는 것을 본다. 그들은 대의만 좋으면 사람들이 자동적으로 자신이 설정해 놓은 비전에 동참할 것이라고 믿는다. 그러나 리더십은 그런 식으로 작동하지 않는다. 사람들은 먼저 대의를 따르는 것이 아니라, 가치 있는 대의를 세운 가치 있는 리더를 따른다. 사람들은 리더를 먼저 수용하고 그 다음에 리더의 비전을 수용한다. 사람들이 받는 모든 메시지는 메시지를 전달하는 설교자를 통해 주입된다…리더를 그가 추구하고 있는 대의와 따로 구분하여 생각할 수 없다. 리더와 비전을 놓고 이것이냐 저것이냐의 선택을 추구하는 명제란 있을 수 없다. 두 가지는 항상 함께 간다.

 

15. 승리의 법칙

리더는 팀이 승리하는 길을 찾는다.

승리하는 리더와 패배하는 리더를 구분하는 것에 대해 생각해 본 적이 있는가? 무엇이 승리자가 되도록 만드는가? 승리자와 패배자를 구분 짓는 특징을 손가락으로 꼽는 것은 어려운 일이다. 모든 리더십의 상황이 서로 다르고, 모든 위기는 도전을 갖고 있다.

 

그러나 나는 승리하는 리더는 패배를 받아들이지 못한다는 공통점이 있다고 생각한다. 그들은 승리하는 것 외에 다른 대안을 수용할 수가 없다. 그러므로 그들은 승리하기 위해 무엇을 해야 할 것인지를 알고, 그 승리를 위해 온갖 힘을 기울인다.

 

압박이 가해질 때, 훌륭한 지도자는 최선을 다하게 된다. 승리의 법칙을 실천하는 지도자들은 성공 이외에 그 어느 것도 받아들일 수 없다고 믿는다. 그들에게는 다른 길이 없다. 승리를 위해 계속 싸울 뿐이다.

 

16. 동력의 법칙

동력은 리더의 가장 좋은 친구다.

리더는 동력(추진력)을 창출해 내는 자이다. 팔로워들은 그 동력을 붙잡는다. 그리고 경영진들은 동력이 일단 발동되면 그것을 계속 유지시키는 일을 감당한다. 동력을 창출해 내는 일은 다른 사람들에게서 동기를 부여받을 필요가 있는 사람이 아니라, 다른 사람에게 동기를 부여할 수 있는 사람을 필요로 한다. 해리 투르만은 한때 이렇게 말했다.

 

 "만약 당신이 뜨거움을 견디지 못하겠다면, 그 부엌에서 뛰쳐나와라." 그러나 리더들을 위해서 그 말은 이렇게 바뀌어야 할 것으로 생각한다. "당신이 뜨거움을 발생시키지 못한다면 그 부엌에서 뛰쳐나와라."

모든 리더는 조직에 변화를 창출해야 하는 도전에 직면한다. 항해사들이 앞으로 움직이지 않는 배의 방향을 돌릴 수 없다는 것을 잘 아는 것처럼 강한 리더들은 방향을 바꾸기 위해서는 먼저 앞으로 나아가야 한다.

 동력은 조직에 커다란 차이를 만들어 낸다. 동력이 없을 때, 아주 간단한 일조차 해내기가 힘들어진다. 그러나 동력을 갖고 있다면, 당신의 미래는 밝을 것이다. 장애물이 작게 보일 것이다. 고난이 일시적인 것으로 보일 것이다. 만약 당신이 동력(추진력)을 발진시키기만 한다면, 당신은 거의 모든 일을 해낼 수 있다.

 

17. 우선순위의 법칙

리더는 활동이 필연적으로 성취는 아니라는 것을 안다.

리더가 우선순위를 정하지 않는다면 성장이란 없다. 좋은 리더는 그가 소그룹을 인도하든, 목회를 하든, 중소기업체를 운영하든, 대기업을 이끌고 가든 우선순위를 정하여 일을 한다. 스테판 코비는 "리더는 가장 키가 큰 나무에 올라 전체 상황을 파악하고, 이 곳은 '잘못된 정글'이라고 외치는 사람이다"라고 말했다.

 

가장 커다란 개인적 보상을 가져다주는 일이 리더의 생활에 최우선 순위가 되어야 한다. 그런 일만큼 사람들에게 열정을 갖게 하는 것은 없다. 팀 레드몬드는 "나의 눈을 붙잡는 것은 많으나 나의 마음을 붙잡는 것은 적다"고 인정했다. 가장 커다란 개인적 보상을 가져다 주는 일이 리더의 생활에 최우선 순위가 되어야 한다.

 

리더십의 우선순위를 재평가하기 위한 시간을 가져라. 당신의 일이 여기저기에 퍼져 있지는 않은가? 아니면 당신은 지금 가장 커다란 보상을 안겨다 주는 몇 가지 일에 집중하고 있는가? 가장 위대한 성공은 참으로 중요한 일에 자신의 사람들을 집중시킬 때 찾아온다.

 

18. 희생의 법칙

리더는 앞으로 나아가기 위해 포기해야 할 것을 포기한다.

오늘날 많은 사람들이 기업의 최고 책임자가 되기를 원한다. 왜냐하면 최정상에서 기다리고 있는 포상은 자유와 권세라고 믿기 때문이다. 하지만 그들은 리더십의 참된 본질이 참으로 희생이라는 것을 깨닫지 못한다.

앞으로 나아가기를 원하는 리더들은 종종 사례비를 삭감하는 일보다 더 많은 희생을 치러야 한다. 즉 리더들은 자주 자신의 권리를 포기해야 한다. 리더는 전진하기 위해 포기해야 한다. 그 직업이 무엇이든지 간에 이는 모든 리더들에게 해당되는 말이다. 그것에 관해 리더들에게 물어 보라. 그들은 모두 여러 번의 희생을 감수했다는 것을 가르쳐 줄 것이다. 보통 리더가 높은 리더십의 자리에 오르면 오를수록 그가 치러야 하는 희생은 더 커진다. 유능한 리더는 가장 좋은 것을 얻기 위해 지금의 좋은 것들을 희생한다.

 

희생은 지도자로 있는 사람들에게는 끊임없이 요구되는 것이다. 희생은 한 순간에 지불해야 되는 것이 아니라 진행되는 모든 과정에서 요청된다. 환경은 사람마다 다르지만 원리는 변하지 않는다. 리더십은 희생을 의미한다.

19. 타이밍의 법칙

무엇을 하고 어디로 가야 하는가 만큼 지도력을 발휘해야 하는 시점도 중요하다.

리더가 적절한 시기에 올바른 일을 했을 때, 성공은 불가피하게 따라온다. 사람들, 원리들 그리고 과정들이 놀라운 영향력을 만들어 낸다. 또한 그 결과는 리더뿐만 아니라 팔로워들 그리고 전체 조직에 영향을 미친다.

올바른 리더와 올바른 타이밍이 어우러졌을 때, 놀라운 일이 발생한다. 윈스톤 처칠은 다음과 같이 말했다. "각각의 사람들이 태어나는 순간, 모든 사람의 생애에 특별한 순간이 있습니다. 사람들은 그 특별한 기회를 붙잡을 때 사명을 이룰 수 있습니다. 각각의 사람들은 사명으로 독특하게 구별지어 있습니다. 그 기회의 순간에 그들은 위대한 것을 발견할 수 있습니다. 그 때가 그의 가장 멋진 시간입니다."

 

상황을 읽고 무엇을 할 것인지를 아는 것만으로는 지도력의 충분한 성공을 기대할 수 없다. 올바른 시기에 올바른 행동이 성공을 가져다준다. 그 밖의 것은 더 많은 희생을 치르게 만든다.

 

20. 폭발적인 성장의 법칙

약간의 성장을 이루려면 팔로워들을 이끌고, 많은 성장을 이루려면 리더들을 이끌라.

팔로워를 개발하는 리더는 한번에 한 사람씩 그 조직에 사람을 붙일 수 있다. 하지만 리더를 개발하는 리더는 성장을 배가시킬 수 있는데, 왜냐하면 그가 개발한 리더들을 추종하는 팔로워들은 분명히 그 리더의 리더를 따를 것이기 때문이다. 당신의 조직에 열 사람이 있다면, 당신은 열 사람의 능력을 갖게 된다.

 

그러나 당신의 조직에 열 사람의 리더들이 있다면, 당신은 열 사람의 리더들의 능력을 갖게 된다. 그리하여 결국 열 사람의 리더들을 따르는 팔로워들을 리더의 리더가 활용할 수 있게 된다. 그것이 바로 첨가와 배가의 차이를 낳는다. 그러므로 당신은 조직을 개별적으로 성장시키는 것이 아니라, 팀으로 성장시키게 되는 것이다. 결국 당신이 개발한 리더들이 훌륭하면 훌륭할수록, 팔로워들의 질과 양도 그만큼 풍부해질 것이다.

 

가장 높은 단계로 나아가기 위해서는 리더들 중에 리더를 개발해야 한다. 나의 친구인 데일 갈로웨이는 "어떤 리더들은 팔로워들을 만들기를 원한다. 하지만 나는 리더들을 만들기 원한다. 나는 리더들을 만들기를 원할 뿐만 아니라 리더들 중에 리더를 만들기를 원한다. 그러고 나서 나는 리더들 중에 리더의 리더를 만들기를 원한다"라고 주장한다. 일단 그런 형태를 갖추게 되면 조직의 성장에 제한이 없어진다.

 

21. 계승의 법칙

리더의 마지막 가치는 계승으로 측정된다.

누구든지 자신의 조직을 한순간은 좋게 보이게 만들 수 있다. 말하자면 번뜩이는 새로운 프로그램과 일을 시작함으로써, 큰 행사로 사람들의 관심을 끎으로써, 하부 조직을 뒷받침하는 예산을 세움으로써, 자신의 조직을 한순간 좋게 보이게 할 수 있다. 그러나 유산을 남기는 리더는 다른 접근을 갖는다. 그들은 마음속에 오늘처럼 내일을 이끈다.

 

성취는 큰일을 이루었을 때 오는 것이고, 성공은 같이 일하는 팔로워들에게 큰일을 할 수 있도록 힘을 부여했을 때 온다. 또한 보다 큰일은 그가 리더들에게 큰일을 할 수 있도록 준비시켰을 때 온다. 하지만 마지막 유산은 그의 조직을 그가 없이도 큰일을 할 수 있도록 만들어 놓을 때 이루어진다.

 

리더로서의 능력은 개인적으로 이루어 낸 것이나 당신이 재직하고 있는 동안에 그 팀이 이루어 낸 것으로 판단받지 않고, 당신의 사람들과 조직이 당신이 없어진 후에도 잘 해내고 있는가에 의해 측정된다. 당신의 마지막 가치는 계승에 의해 측정될 것이다.