테일러의 과학적 관리법

*P=f(K.L.M.I.C.T.A.N.KM.CT)
1. 테일러의 과학적 관리법
The Principles of Scientific Management by F.W. Taylor


*도서정보

‘과학적 관리법’은 테일러가 미드배일 철강회사(Midvale Steel Company)에 근무하면서 발표한 시간연구(time study, 1881)를 비롯한 그의 수많은 연구결과를 집대성한 것이다. 1911년 미국기계공학회(American Society of Mechanical Engineers)에 제출된 과학적 관리법은 2년 뒤 뉴욕에 있는 하프(Harper, 1913)사에서 단행본으로 출간되었다. 우리나라에는 1988년 한국능률협회에서 신영철 전무가 편역한 것과 1994년 서울대학교 박진우 교수의 번역본이 있다.


*저자소개

1856년 미국 필라델피아에서 출생한 테일러(Frederick Winslow Taylor)는 하버드 대학에 합격하고도 시력 악화로 진학을 포기하였지만, 작업방식에 대한 탐구적 자세는 생산현장의 직공, 관리자, 엔지니어, 그리고 연구원 생활을 하면서 남달리 부각되었다. 사회적 현상을 증명해 보여야 한다는 실증주의 사회학자 아귀스트 콩트(August Comte)를 사회학의 아버지라고 부르듯이, 모든 작업활동에 태업방지와 생산성 향상을 위한 과학적 관점이 도입되어야 한다는 주장을 펼친 테일러는 흔히 경영학의 아버지로 불리고 있다. 특히 베들레헴 철강회사의 엔지니어로 근무하면서 그의 동료 화이트(Maunsel White)와 공동으로 발명한 고속 금속절삭기는 당시 기계의 생산성을 눈부시게 향상시켜 주었으며, 그가 고안한 컨베이어 벨트에 의한 작업방식은 후세에 테일러리즘으로 일컫는 과학적 작업방식의 효시가 되었다.
과학적인 관리법의 핵심은 무엇보다 기계 및 도구의 효용성을 극대화하려는 관점, 철저한 전문화(specialization)와 함께 불필요한 작업 활동을 제거하려는 노력, 그리고 차별성과급 제도를 통하여 궁극적으로는 생산성을 증대시키는데 있다.
작업방식의 단순화(simplification)와 경제성의 원칙에 몰입된 테일러의 과학적 관리법은 전문적 지식과 역량(professional knowledge and qualification)이 요구되는 업무에는 적합하지 않으며, 또한 종업원들의 자율성과 창의성을 무시한 표준화(standardization)된 기계적 효율성, 즉 능률의 논리(logic of efficiency)만 강조했다는 비판을 받고 있다. 그러나 태업(soldiering)과 주먹구구식 관리방식(rule of thumb; drifting management)을 탈피하고 과학적 관리와 공정 보상으로 생산성 향상을 추구하는 것이 기업과 구성원 모두를 위한 공존공생의 길이라는 점을 밝혀준 테일러의 사상(Taylorism)은 결코 간과되어서는 안 될 것이다.


*도서의 주요 아이디어 도표 및 설명



*도서의 구성

테일러가 과학적 관리법을 집필하면서 가장 중시한 사항은 “눈에 보이는 물적자원의 낭비보다 눈에 보이지 않는 인간의 노력이 낭비되고 있다”는 점이다. 즉, 사람이 키워놓은 인재(人才)를 지속적으로 양성하는 것이 무엇보다 중요하다는 것이다. 인재양성을 통한 능률의 향상은 바로 시스템, 즉 제도 확립에 있으며, 과학적 관리법은 비능률 제거를 위한 대안으로 제시된 것이다. 전체 2개의 장으로 구성된 본서의 세부사항은 다음과 같다.
제1장에서는 과학적 관리법의 기초에 대하여 언급하고 있다. 테일러는 생산성과 능률향상의 주범으로 다양한 형태의 태업(怠業)을 지목하면서 태업방지야 말로 노사간의 공존공영을 위한 열쇠이자 과학적 관리법이 요구되는 문제 덩어리로 파악한 것이다.
제2장에서는 과학적 관리를 위한 4대 원칙을 제시하면서 당시 통용되고 있던 일반적 관리방식(ordinary type)과의 차이점에 대하여 서술하고 있다. 즉, 선배나 상사들로부터 구전(口傳)되어온 지식과 업무방식을 열심히 숙지하여 이를 통한 자발적 성과발휘와 그에 상응하는 부가급을 받도록 하는 일반적 관리법은 생산현장에 적용하기에는 너무나 비체계적이며, 또한 인센티브라는 부가급 방식으로 종업원들의 적극적인 공헌활동을 유도하는 데에는 한계가 있다는 점을 강조한 것이다.
제2장의 대부분은 테일러가 현장연구에서 고안해낸 사례를 담고 있다.
첫 번째로는 선철(銑鐵: pig iron) 운반사례를 소개하고 있는데, 하루 1인당 평균 12.5톤을 운반하면서 1.15달러를 받고 있는 상태에서 과학적으로 고안된 작업방식을 도입하여 1.85달러에 47톤이나 되는 선철을 만족스럽게 운반하게 되는 결과를 보여주고 있다. 또한 계획 없이 종업원 스스로 작업량을 결정하고 정해진 임금을 받고 있는 기계공장에서 작업의 피로도와 소요 에너지를 과학적으로 분석한 결과, 선철운반의 하중과 동작을 조화롭게 구성하면 종업원의 피로도는 월등히 낮아지며, 성과는 급등할 수 있다는 점을 수치로 증명해 보이고 있다.
두 번째로는 삽질 작업사례를 소개하면서 삽의 무게와 사용방식, 그리고 작업계획에 따라 단순한 노동활동에도 과학적 관리법이 통용된다는 점을 증명해 보이고 있다. 즉, 선철이나 입탄(粒炭)을 담은 삽의 무게가 21파운드가 될 때 가장 높은 능률을 보인다는 사실과 내용에 따라 다른 형태의 삽을 사용하는 것이 보다 능률적이며, 집단적으로 획일화된 작업방식보다는 개별적으로 과업을 달리해 줄 경우 능률이 급증한다는 점을 보여주고 있다.
세 번째로는 테일러의 과학적 관리법을 신봉하여 벽돌공의 벽돌 쌓는 방법을 연구한 길브레스(Frank Bunker Gilbreth)의 과학적 동작연구(motion study) 연구사례를 소개하고 있다. 여기에서 테일러는 불필요한 동작을 없애고 표준화시킴으로써 벽돌쌓기에도 과학이 있음을 설명하고 있다.
네 번째로는 자전거 베어링 검사작업에 대한 노동시간 단축 사례를 소개하였는데, 하루 10시간 반이나 일하는 여공들에게 8시간 반으로 작업시간은 줄이면서 산출량은 오히려 증대되는 결과를 보여주고 있다. 물론 테일러는 작업시간의 단축에도 불구하고 과거와 동일한 임금을 지불하는 방식을 적용하였다. 즉, 작업시간과 휴식시간을 명확히 한 과업관리를 통하여 생산성 증대와 종업원 만족을 동시에 구가하는 과학적 관리법의 효과를 다시 한번 증명해 보인 것이다.
마지막 다섯 번째 사례는 금속 절삭작업에 대한 것으로 절삭대상 금속의 특성과 종류에 따라 절삭기의 크기와 각도를 산정하는 척도를 시행착오적 실험방식으로 마련함으로써 복잡한 기술과 조건이 요구되는 과업에 있어서도 과학적 관리법이 적용될 수 있음을 증명해 보이고 있다. 테일러는 이들 사례모음을 통하여 새로운 방법 그 자체보다 연구와 교육훈련, 그리고 전문가 양성이라는 과학적 관리의 기본원리가 중요하다는 점을 강조하였다.
본서를 마감하면서 테일러는 과학적 관리법을 성공적으로 도입하기 위한 방안과 함께 제반효과에 대하여 구체적으로 설명하고 있다. 우선 새로운 연구결과는 조속히 실천되도록 해야하며, 시간 및 동작에 관한 연구나 공구의 표준화 등의 과학적 관리법은 구성원들의 동기유발 방안과 함께 적용되어야 한다는 점을 지적하고 있다.
테일러는 과학적 관리법의 핵심을 과업관리와 차별성과급에 두고 세상 사람들이 쉽게 비판하는 기계적 인간관, 그리고 종업원의 창의력을 무시한 방식이 아니라 오히려 교육과 지식공유를 통하여 보다 인간적이며 창의성 발휘를 촉진시켜주는 수단으로 과학적 관리법의 중요성을 부각시키고자 한 것이다. 특히 과학적 관리법은 점진적으로 도입하는 것이 바람직하며, 과학적 관리법에 의한 생산성 향상분은 내부 종업원뿐만 아니라 외부 소비자에게 공히 분배되도록 해야 한다는 그의 논지는 오늘날에도 변함없이 중시되는 사항이라 할 수 있다.


*도서의 주요내용

1. 자원보존보다 중요한 능률향상

테일러는 당시 루즈벨트 대통령(Theodore Roosvelt: 1858~1919)이 강조한 “국가적 자원(resource)을 보존하는 것보다 더 중요한 것이 바로 국가적 능률(efficiency)을 향상시키는 것이다”라는 논지처럼 “사람들로 형성되는 조직을 잘 구성하여 상호 협력체제를 구축하면 뛰어난 지도자의 독단적 리더십에 의한 사람관리보다 훨씬 높은 능률을 올릴 수 있다”고 하였다. 이는 지도자의 리더십도 중요하지만 시스템으로서 과학적인 관리제도가 정립되어야 조직의 능률향상이 가능하다는 표현이다. 테일러는 본서 과학적 관리법을 집필한 목적을 다음 세 가지로 나누어 제시하였다.
첫째, 일상적 작업방식의 비능률로 인한 국가적 차원의 손실발생 문제를 증명
둘째, 비능률 제거는 오로지 과학적 관리를 도입해야만 해결가능하다는 사실을 주지
셋째, ‘최선의 관리는 명확한 법칙과 원리에 기반을 둔 과학’이라는 점을 증명
테일러는 또한 과학적 관리법이 가정이나 농장, 도소매업체, 교회나 대학 및 정부 등 모든 사회활동 영역에 적용될 수 있다는 점을 피력하였다.

2. 과학적 관리법의 기초개념

과학적 관리법을 통하여 능률증진을 추구하게 된 배경에는 노사 및 종업원의 공존공영과 태업(soldiering)방지, 그리고 관리자와 근로자간의 역할을 명확히 해야 한다는 조직관리의 철학이 담겨져 있다.

1) ?고임금?저노무비? 시스템으로 노사화합을 실현
테일러는 일반적으로 “노사관계는 대립되는 이해관계에서 출발한다”는 관점을 탈피하고, 능률향상을 통한 고임금?저노무비 시스템을 구축함으로써 노사간 공존공영을 실현할 수 있다는 확신을 갖고 있었다. 즉, 과학적 관리는 “종업원의 번영이 있어야만 사용자의 번영이 보장되며, 또한 사용자의 번영을 통하여 종업원의 번영이 가능하다”는 공생의 철학을 고임금?저노무비 시스템으로 피력한 것이다. 이는 노동의 성과를 모두 노동자의 몫으로 여기거나 투자된 자본의 대가로 노동의 성과를 대부분 차지하려는 당시 사용자들의 대립적 관점을 노사화합의 장으로 전환시켜야 한다는 선구적 노사관계관이라 할 수 있다. 결국 경쟁력의 원천을 생산성 향상에 둔 과학적 관리의 기본철학은 “타 국가나 타 기업에 비해 최고의 생산성을 실현하는 것이 최대의 노사번영을 보장한다”는 것이며, 본서에서는 실례를 통하여 이를 증명해 보이고 있다.

2) 비능률의 주범인 태업방지를 통한 노사공동 번영
“야구경기에서는 승리를 위해 전력을 다하는 종업원들이 막상 공장작업에서는 비난받지 않을 정도로 가능하면 적게 일하려 한다”. 이처럼 거의 모든 공장에서 고의적으로 느릿느릿하게 일하는 태업현상은 결국 노동자들의 고통으로 되돌아오게 된다. 당시 미국과 영국에서는 관세인하, 대기업 및 경영권 세습에 대한 통제, 사회주의식 세제개혁 등은 강력하게 추진되었지만, 정작 번영을 촉진하고 가난과 고난을 극복해주는 원동력인 태업방지에 대해서는 아무도 관심을 갖고 있지 않았다. 그러므로 태업을 제거하여 생산비 감소, 국내외 시장확대, 그리고 실업과 빈곤을 탈피하도록 하려한 것이다. 그 결과는 노동시간의 단축과 함께 고임금이 보장되며, 직장 및 가정환경도 개선되게 마련이다. 그럼에도 불구하고 대다수의 노동자들은 번영을 저해하는 태업을 너무나도 쉽게 자행하고 있는데, 이는 다음과 같은 3가지 원인에 연유되어 있다.
태업의 제1원인: 개인 또는 기계의 생산량이 증가할수록 실업률은 증가한다는 고정관념
태업의 제2원인: 기존의 관리방식 하에서는 태업만이 각자의 이익을 지켜준다는 관행
태업의 제3원인: 노동자의 노력을 낭비시키는 비능률적 주먹구구식 방법의 만연 등
본서는 이처럼 주먹구구식 관리관행하에서 만연되어 있는 태업을 제거함으로써 얻게되는 구성원 모두의 이익을 증명해 보이려 한 것이다.

3) 생산량이 증가하면 수요량도 증가한다
일반적으로 노동자들이 생각하고 있는 것처럼 생산력이 증대하면 실업자가 늘어나는 것이 아니라, 오히려 생산력 증대는 원가절감을 통한 가격인하로 이어져 더 많은 수요창출과 고용창출을 유발시켜 준다. 테일러는 구두생산 공장의 사례를 통하여 이를 증명해 보이고 있다. 즉, 구두생산이 기계화에 의해 대량생산되면서 평균 5년에 1켤레 정도 구입하던 수요량이 이제는 1년에 두어 켤레나 구입할 수 있을 만큼 가격인하에 따른 대량소비가 이루어진다는 것이다. “과도한 노동에 대한 동정보다는 과소한 임금에 대한 동정이 더 절실하다”는 테일러의 논지는 결국 저임금의 원인이 태업에 있다는 점을 강조한 것이다.

4) 잘못된 관리방식이 태업을 초래 한다
테일러는 태업을 두 가지 형태로 보았다. 하나는 자연적 태업으로서, 천성적으로 안이한 성향을 지녔기 때문에 나타나며, 다른 하나는 인간관계상 사소한 배려의 결과 게으름을 피우게 되는 조직적 태업이다. 조직적 태업이 자연적 태업보다 훨씬 심각한 문제가 되는 이유는 천성이 부지런한 자라도 혼자 너무 열심히 일하면 다른 동료들로부터 비난을 한 몸에 받게 되므로 곧바로 하향 평준화식의 조직적 태업이 나타나기 때문이다. 조직적 태업은 게으름을 피우면서도 사용자의 눈에는 일을 하고 있는 것처럼 보이도록 하기 때문에 더욱 심각하다.
노동자들의 생각은 만일 모두가 두 배로 열심히 일하면 결국 두 배로 일을 해야만 과거와 동일한 임금을 받게 될 것이라는 확신에 차있기 때문이다. 일급제 급료수준이 정해진 상태에서는 하루에 해야 할 작업량이 적을수록 유리하다는 노동자들의 생각은 무엇보다 고정급이라는 잘못된 관리방식 때문에 나타나는 것이지만, 조직적 태업은 능률급제도 하에서 오히려 극성을 부린다. 그러므로 테일러는 하루의 공정한 작업량을 정확하게 파악하지 않으면 사용자와 노동자간에 서로가 서로를 속이는 불신풍조의 만연과 함께 천성적으로 부지런한 사람들까지도 조직적 태업에 동조하게 되는 악순환이 거듭된다고 한 것이다.

5) 최선의 방법(one best way)은 오로지 한가지 밖에 없다
미미한 부분이라 하더라도 주먹구구 방식을 버리고 과학적 방법을 적용하면 노사 양자에게 큰 이득이 돌아온다는 테일러의 관점은 동작연구 및 시간연구의 결과를 통하여 증명해 보이고 있다. 각 직종별로 수십 수백 가지의 작업방식이 있을 수 있지만, 가장 신속하고 좋은 방법이나 수단은 결국 한가지 밖에 없다. 그러나 노동자들은 교육이 부족하거나 지력이 불완전하기 때문에 과학적 관리법을 숙지하고 있는 상급자로부터 지원과 지도를 받아가면서 최선의 작업방법을 찾아가도록 해야 한다. 관리자와 노동자간에 역할분담이 명확하게 이루어지도록 해야 한다는 논지는 바로 관리자는 과학적 관리법을 발전 및 숙지하는 책임, 그리고 노동자는 상사의 지도와 친절한 지원을 받도록 하는 책임이 있다는 것이다.
테일러는 과업관리의 본질을 이와 같은 상사의 부하지도와 부하의 상사의존에 두고, 이를 관리자와 노동자간에 친밀한 협력관계가 구축되는 과학적 관리방식으로 본 것이다.
6) 과학적 관리법이 요구되는 이유
19세기후반, 일반적 관리법으로부터 과학적 관리법으로 변화하는 데에는 근 30년이 걸렸다. 과학적 관리법을 적용한 기업에서 생산성이 배가되고 임금 역시 적게는 30%에서 두배나 증가하게 된 배경은 역시 과학적 관리 덕분에 적대적 노사관계가 협력적 노사관계로 정착된 점을 들고 있다. 그러나 현장에 적용될 경우에는 과학적 관리의 배경원리나 철학은 무시한 채 구체적 수단만 적용하는 잘못된 현상이 나타난다는 점을 동시에 지적하고 있다. 테일러 역시 “능률향상을 위한 만병통치약이란 없다”는 점을 강조하면서 한 사람 또는 하나의 시스템이 주도하는 방식보다는 여러 사람이 참여하고 다양한 과학적 관리방법이 적용되어야 한다는 점을 강조하고 있다. 그리고 아무리 좋은 방법도 적정 시기를 만나야 하므로 때로는 노사 모두가 인내하며 때를 기다리는 것도 중요하다는 점을 피력하고 있다.

2. 과학적 관리법의 4대 원리

테일러의 과학적 관리법은 다음과 같은 세 가지 의문을 풀어보는데서 시작하였다.
첫째, 과학적 관리법의 원리와 전통적 관리법의 근본적 차이점은 어디에 있는가?
둘째, 다른 방식보다 과학적 관리를 적용하면 왜 더 좋은 결과를 얻을 수 있는가?
셋째, 적정 인물을 채용하여 모든 관리활동을 맡기는 것이 가장 중요하지 않는가?
이들 의문사항은 과학적 관리가 일반적 관리(ordinary management)보다 우수하다는 점을 증명해 보이기 위한 기본 가정에 해당하는 것으로, 과거 비과학적 관리법에서 강조한 솔선과 격려(initiative and incentive) 방식이 구전으로 전해오는 방식을 통하여 노동자 스스로 열심히 일하도록 내버려 둠으로써, 결국은 임금수준은 그대로인데 일만 더 하도록 하는 문제점을 비판하고 있다. 물론 이를 극복하기 위하여 임률인상 또는 상여금으로 솔선하여 일하도록 유인하려 하지만, 인센티브에 의한 솔선수범에는 필히 한계가 있다는 점을 밝히고 있다.

1) 과학적 관리의 4대 원리
주먹구구식 관리법을 탈피하고, 계량적으로 증명 가능한 과업관리의 과학(science)을 발전시키기 위해서는 다음과 같은 4가지 새로운 임무수행이 선행되어야 한다.
첫째, 개별 과업에 대한 과학의 발전 (They develop a science for each element of a man's work, which replaces the old rule-of-thumb method).
둘째, 과학적인 인재의 선발 및 육성 (They scientifically select and then train, teach and develop the workman, whereas in the past he chose his own work and trained himself as best he could).
셋째, 과학적 원리에 대한 상호공감 (They heartily cooperate with the men so as to insure all of the work being done in accordance with the principles of the science which has been developed).
넷째, 관리자와 노동자간 역할분담 (There is an almost equal division of the work and the responsibility between the management and the workmen. The management take over all work for which they are better fitted than the workmen, while in the past almost all of the work and greater part of the responsibility were thrown upon the men).

2) 관리자와 노동자간의 역할분담과 과업관리
솔선과 격려에 의한 관리법에서는 모든 계획활동과 기계에 대한 부분까지 노동자 스스로 수행하고 책임을 지도록 하고 있다. 그러나 육체적 근로자인 노동자와 정신적 근로자인 관리자의 역할은 구분되어야 하며, 계획을 하는데 적합한 관리자와 실천을 하는데 적합한 노동자의 유형구분을 통하여 과학적 관리법에서는 관리자의 역할을 매우 중시하고 있다.
또한 관리자가 일을 지시할 경우에는 결코 노동자의 건강을 저해할 정도의 속도로 일을 부여해서는 안 된다는 과업의 개념을 강조하였다. 과학적 관리법에서는 관리자들이 바로 이러한 적정 과업량과 과업의 수행방법을 수립하고, 노동자들은 이를 실천하도록 하는 것임을 분명히 하고 있다.

3. 모든 작업에는 ‘과학’이 요구된다

테일러는 우선 선철(pig iron) 운반과 기계공장에서의 단순노동 사례를 통하여 업무수행을 효율적으로 할 수 있는 과학적 방법, 즉 과학의 논리가 있다는 점을 증명해 보이고 있다.

1) 선철운반 사례: 과학적인 작업량 설정과 개별 노동자 설득
싸구려 선철운반 작업은 사실 힘만 들지 수익은 별로 나지 않는 작업이다. 테일러는 건장한 청년을 골라 선철 운반량을 조사해보니 당시 하루 평균 작업량 12.5톤의 거의 4배에 해당하는 47~48톤이나 된다는 점을 확인하였다. 개당 평균 92파운드(43킬로그램 정도) 나가는 선철덩이를 두 팔로 하루 1,000여개나 옮길 수 있는 작업을 그동안 하루 평균 300개 정도만 옮기고 있었기 때문이다. 테일러는 우선 슈미트라는 노동자를 설득하여 작업방식을 걷거나 정지하거나 쉬는 시간을 적정 배분시켜 무리 없이 하루 47.5톤의 선철운반과 함께 과거(1.15달러)보다 60%나 높은 하루 1.85불을 지불하는 소위 윈윈게임(win-win game)을 보여주었다. 이처럼 노동자 스스로는 결코 하지 않으려는, 그리고 생각하지도 못한 방법으로 과학적 관리법은 성과를 엄청나게 높여준 것이다.

2) 기계공장 사례: 노동자 집단 설득과 공정한 하루의 작업량 설정
테일러가 오랫동안 몸담고 있었던 미드베일 철강회사도 능률급 제도를 적용하고 있었지만, 작업속도와 작업량은 실제로 노동자들이 결정하고 있었다. 특히 고참사원들은 신참사원이 들어오면 절대로 기존의 작업량보다 더 많이 일하지 않도록 주의를 주었다. 집단 따돌림을 당하지 않기 위해서는 결국 적정 작업량의 3분의 1정도만 하고 있었던 것이다. 심지어는 고의로 기계고장을 내서라도 작업량 증대를 막았다. 테일러가 연구한 공정한 하루의 작업량은 물론 개인별로 천차만별인 피로도, 작업량 및 작업속도를 3차에 걸쳐 분석한 결과, 피로도와 작업량간에는 관계가 없으며, 작업시간과 휴식시간의 적절한 배분에 의해서 대부분 하루의 인당 전체 작업량은 비슷하게 나온다는 점을 확인한 것이다.
테일러는 이들 사례를 통하여 과업별로 적임자를 잘 선별해야 한다는 점과 하루의 공정한 작업량을 측정하여 이를 수행하도록 하는 것이 적재적소의 인재관리 원칙임을 밝혀 주었다. 즉, 누구나 96파운드나 되는 선철 덩어리를 하루에 1,156개나 운반 할 수는 없으므로 이를 수행할 수 있는 사람을 선발하는 것이 중요하며, 다른 사람은 다른 적합한 과업에 맡기도록 해야 한다는 인사관리의 원칙도 제시했던 것이다.

3) 삽질의 과학 사례: 개인별 역량차이를 인정한 과학적 관리
테일러는 선철운반 이외에 단순 삽질에도 과학이 있다는 점을 확인하였다. 여기에서는 건장한 사람이 한 삽의 무게가 얼마일 때 가장 많은 일을 할 수 있는가를 분석하였다. 무게가 다른 여러 종류의 삽을 실험해 본 결과, 21파운드(한번에 옮기는 삽과 짐의 전체무게)일 때, 그리고 삽질의 속도와 경사각 등이 중요하다는 사실을 발견하였다. 특히 표준작업량을 집단전체에 강요하는 방법보다 개인차를 고려한 차별 성과급제를 실시함으로써 3년 만에 다음과 같은 신?구제도간에 큰 성과차이를 증명해 보였다. 실제로 테일러의 삽에 대한 과학을 베들레헴 철강회사에 적용한 결과 당시 금액으로 년 8만 달러나 절약할 수 있었다.

구분
과거의 작업방법
새로운 작업방법
작업장의 노동자 수
400~600 명
140 명
하루의 인당 평균 작업량
16 톤
59 톤
하루의 인당 평균 임금액
1.15 달러
1.88 달러
1톤(2,240파운드)의 평균작업 비용
0.072 달러
0.032 달러

4) 벽돌쌓기의 사례: 길브레스의 동작연구에 대한 소개
테일러의 과학적 관리법을 신봉한 길브레스는 벽돌운반의 동작을 18개에서 5개로 줄이는 방법을 제시하였는데, 이는 작업대에 가지런히 벽돌을 쌓아 둠으로써 필요한 곳에 벽돌을 옮기는 작업을 단순화시켜 준 것이다. 즉, 작업하기 편리한 위치에 벽돌하역 판을 설치하는 등 간단한 장치를 고안하여 수천년간 행해온 불필요한 동작을 없앰으로써, 인당 1시간에 120개의 벽돌을 쌓던 것이 이젠 350개나 쌓을 수 있게 된 것이다. 그러므로 벽돌쌓기 작업에도 이처럼 집단 전체에 요구되는 표준화와 협력적으로 작업하도록 하는 관리감독자의 역할이 중시된다.
동작연구(motion study)로 불리는 길브레스의 과학적 관리법을 테일러는 다음 4대 요소에 기반을 둔 것으로 평가하였다. 첫째, 관리자가 개발한 벽돌쌓기의 과학을 하나의 규칙으로 설정하여 모든 도구와 작업조건을 표준화 하고, 둘째, 엄선된 벽돌공을 전문가로 훈련시켜 관리자의 지시에 따르도록 하며, 셋째, 관리자의 지시에 충실한 자에게는 성과급을 지불하면서, 넷째, 관리자와 벽돌공이 함께 작업하면서 책임을 균등하게 배분한 점 등이다.

5) 자전거 베어링 검사작업 사례: 간트와 톰슨의 시간연구에 대한 소개
당시 매년 수백만개나 제조되고 있던 자전거 용 볼베어링은 하루 10시간반 작업하는 여공들이 맡고 있었다. 간트(H.L. Gantt)의 지도하에 톰슨(S.E. Thompson)이 연구한 시간연구의 결과는 하루 10시간반하던 작업을 10시간, 9시간반, 9시간, 그리고 8시간 반으로 단축하면서도 동일한 임금에 산출량은 오히려 증가하는 사실을 증명해 보였다. 즉, 일할 때는 일하고, 놀 때는 놀도록 하여 이를 혼동하지 않도록 하고, 베어링의 잘못된 곳을 감지하여 반응하는데 걸리는 시간에 따라 개인계수(personal coefficient)를 측정하여 개인계수가 낮은 여공, 즉 신속히 반응하는 여공을 볼베어링 작업에 투입하도록 한 것이다.
길브레스의 동작연구와 간트 및 톰슨의 시간연구를 바탕으로 테일러는 과학적 관리법의 근간이 되는 과업관리(task management)를 제시하였는데, 이는 불필요한 동작의 제거 및 작업시간과 휴식시간의 적정배분을 통하여 여종업원은 높은 임금을, 그리고 사용자는 고품질의 고생산량을 저비용으로 실현하도록 해주었다. 과업관리를 적용한 결과는 평균임금의 80%~100% 증가, 1일 노동시간의 20% 단축 및 4회의 휴식시간부여, 관리자의 확실한 지원활동, 매월 2일의 연휴 등이 부여됨으로써, 종래 120명이 일하던 작업이 35명만으로도 충분하게 되는 능률향상을 보여 주었다.

6) 금속 절삭작업 시례: 구성원의 정신적 태도변화가 더욱 중요한 과학적 관리
단순작업의 경우뿐만 아니라, 고난도의 작업을 원만하게 수행하는 숙련공의 경우에도 상급자로부터 과학적 작업방식에 대한 조언과 함께 작업을 수행할 경우, 훨씬 높은 성과를 산출하게 된다는 점을 증명해 보이기 위해 테일러는 금속절삭 숙련공들이 일하는 기계공장의 사례를 들고 있다. 즉, 정밀 절삭기의 성능을 측정하는 계산자 4가지를 새롭게 고안하여 이를 통하여 절삭 선반작업을 수행하게 함으로써 작업속도가 적게는 2.5배, 많게는 9배나 증가하는 결과를 증명해 보였다. 그러나 그 과정상 기술자, 숙련공일수록 협력하려는 자세, 그리고 기존에 본인들이 적용하는 방법보다 우수한 과학적 관리법이 있다는 점을 인정하지 않으려는 자세가 큰 장애요인으로 작용한다는 사실을 파악하였다.
미드베일 철강회사에서 이루어진 본 연구는 선반기계의 절삭속도와 절삭된 금속의 송출방법에 대한 것으로 강철에 비해 연철은 100배의 속도로 절삭할 수 있다는 점, 탄소강의 공구에 비해 강철강의 공구는 7배의 강도를 갖고 있다는 점, 금속의 두께별 소요시간 비율, 공구의 날이 얼마나 첨예한가에 따른 절삭속도 비율 등 12가지의 특성분석을 통하여 금속절삭의 효율을 최대로 올려주는 계산자를 고안해 낸 것이다. 이처럼 나름대로 숙련공들이 마련하여 사용한 주먹구구식 방식에 비해 테일러의 새로운 계산자에 의한 과학적 관리법은 분명히 복잡한 작업에도 과학적 관리가 적용되어야 한다는 점을 증명해 보인 것이다.
테일러는 이들 사례연구를 통하여 종래의 솔선 및 격려(initiative and incentive) 방식에 비해 과학적 관리법의 방식이 우수하다는 사실 이상으로 과학적 관리법의 근본철학이 중요하다는 점을 강조하였다. 즉, 종업원의 개인적 판단보다는 과학적 방법을 채택한 것, 종업원의 자율적 작업보다는 연구와 교육훈련 그리고 실험을 거친 결과를 종업원에게 적용하도록 하는 관리자의 역할을 분명히 한 것, 관리자와 종업원이 협력하여 과학적 관리법을 적용하도록 한 것, 그리고 상호 공동으로 결과에 대한 책임을 지도록 한 것 등을 과학적 관리법의 성과로 제시한 것이다.

4. 과학적 관리법의 성공적인 적용방법

결론적으로 테일러는 “과학의 개발을 위해서는 충분한 투자가치가 있다”는 말로 과학적 관리법의 중요성을 피력하였다.

1) 과업관리와 차별성과급에 의한 표준화와 동기부여
과학적 관리법은 과업관리와 차별성과급 제도에 바탕을 두고 있다. 테일러는 이를 위하여 생산기획부의 설치, 정확한 시간연구, 작업방법 및 도구의 표준화, 공정계획시스템, 직능별 관리감독자와 교사에 대한 훈련, 그리고 작업지시서 및 계산자 등이 구비되어야 한다는 점을 강조하였다. 테일러는 결코 자신의 과학적 관리법이 유일한 대안이 아님을 강조하면서 단지 상이한 개인의 능력차이를 인정하고 있다. 그렇지만 관리자의 과학적 관리에 대한 학습과 이해, 그리고 이를 통한 사용도구의 표준화와 과업을 부여하는 작업지시서 등은 결국 하나의 지침으로서 종업원의 동기와 사기를 관리하는데 큰 가치가 있다는 점을 강조한 것이다.

2) 과업의 완수에 의거한 보수관리의 필요성
테일러의 과학적 관리는 주어진 과업을 성의껏 수행한 노동자는 지속적으로 임금이 인상되도록 해주어야 한다는데 두고 있다. 즉, 높은 성과의 산출과 이에 따른 높은 보상, 그리고 높은 보상이 주어진다는 확신에 의한 높은 성과의 재창출이라는 하나의 선순환을 위한 과학적 관리법이 되어야 한다는 점을 강조한 것이다. 이를 위해서는 명확한 과업을 부여할 수 있는 기능별 관리자가 있어야 하며, 관리자 또는 교사에 의한 과학적 관리법의 지원을 받도록 해야 한다고 하였다.

3) 노동자를 기계처럼 다룬다는 비판에 대한 반박
관리자에 의한 세밀한 학습과 지도를 받도록 하는 과학적 관리법은 흔히 “이들 시설과 방식으로 우리를 마치 기계처럼 움직이는 꼭두각시로 만드는 것은 아닌가?”하는 의구심과 “도대체 스스로 생각하고 자발적으로 일하려 하면 필히 누군가가 간섭하거나 다른 녀석이 이를 해 버리지 않는가!”하는 불만에 부딪히게 된다. 테일러는 이러한 비판에 대하여 마치 외과의사가 과거 선배들이 하는 방식만 답습하여 배우는 것을 전문의가 되는 방법으로 보고 있는데, 이는 과학적으로 표준화된 방법부터 배우면 훨씬 신속하게 역량 있는 전문의가 될 수 있다는 사실로 반박하고 있다. 즉, 과학적 관리법이라는 지식을 가르쳐주는 학교와 선생의 존재가 중요하다는 것이다. 단지 일반학교의 경우에는 학생이 선생한테 가서 배우지만, 과학적 관리법이 요구되는 직장에서는 선생이 학생, 즉 종업원한테 가서 가르쳐주어야 한다는 점이 다르다는 점을 피력하였다.
결국 급속히 발전하고 있는 과학의 도움과 선생들의 지식전수에 의해 학생(종업원)들이 상당한 지식을 갖추게 되면 보다 흥미롭고, 협력적이며 고임금을 받을 수 있는 일을 할 수 있다는 것이 과학적 관리법의 핵심이라는 것이다.

4) 과학적 관리법이 노동자의 창의를 저해한다는데 대한 반박
과학적 관리가 비록 연구와 학습의 결과 표준화라는 방식으로 적용되면서 노동자 스스로의 창의적 활동을 저해한다고 볼 수 도 있지만, 과업수행 방식이나 작업도구의 개량을 위한 제안은 얼마든지 장려된다. 즉, 과거방식보다 우수하다는 점이 인정되면 이를 채택하여 전공장에 적용하도록 하는 것이 과학적 관리법이므로 오히려 개별적 자의에 의한 업무변환 보다는 효율적이며 또한 종업원의 창의를 촉진시켜준다는 것이다.
과학적 관리법에서 사용하는 주요기법(시간연구, 직능별 관리감독제, 도구와 동작의 표준화, 생산기획부의 설치, 예외의 원칙인정, 계산자 등 시간절약 방법도입, 과업지도서, 과업관리 및 지속적 임금인상 보장, 차별성과급제, 제품 및 도구의 체계적 코드분류방식, 작업순서 및 작업공정도, 근대적 원가시스템 등)을 개선하기 위한 노력과 창의적 활동은 매우 중요하지만, 그보다 중요한 것은 과학적 관리법의 원리(과학적 관리법의 4대 원리: 진정한 과학의 발전, 과학적인 노동자 선발 및 학습, 노사간의 우호적인 협력, 관리자와 노동자간의 책임분담 등)가 흔들려서는 안 된다는 것이다. 테일러는 과학적 관리의 원리는 무시한 채 몇 가지 기법만 도입한다고 해서 결코 좋은 결과를 기대할 수 없다는 점을 강조한 것이다.

5)과학적 관리법의 성공적 적용과 성과배분
솔선과 격려(initiative and incentive)라는 종래의 방식으로부터 급격하게 과학적 관리법으로 전환하려하면 노동자들의 정신적 태도가 이를 따르지 못하면서 결국 실패할 수 있다. 그러므로 4~5년의 여유를 두고 서서히 도입할 것이 요구되며, 적어도 구성원의 25% 정도가 설득이 되었을 때 가속적으로 추진하는 것이 바람직하다. 이를 위해서는 실제 경험을 가진 자를 중심으로 추진하되, 경영층의 이해와 신뢰를 받는 것도 잊지 말도록 부탁하고 있다. 또한 과학적 관리법을 통한 추가이익의 배분은 단순히 노사간에만 나누어 갖는 것이 아니라 국민이라는 소비자들도 함께 향유해야 한다는 점을 지적하였다. “소비자가 노동자의 임금과 사용자의 이익을 지불한다”는 테일러의 표현은 제3의 단체인 국민, 즉 소비자에게 대부분의 이익이 배당되어야만 실제로 3자간에 공평한 이익분배가 이루어진다는 것이다.

*종합 및 결론

과학적 관리법의 본질은 테일러가 결론적으로 제시했듯이 결코 완전히 새로운 사실을 발견한 것이 아니라, 이전에 결합되어 사용되지 않던 요소들을 수집하여 분석하고 분류하여, 새로운 법칙과 규칙을 만들어 가면서 과업관리의 과학을 체계적으로 정립하는데 있다. 여기에는 관리자와 노동자들의 역할분담과 협력이 따라야 하며, 이를 통하여 새롭게 상기 요소들을 체계적으로 재결합하여 적용하는 과학적 관리법의 지속적 발전이 가능하게 된다는 것이다. 테일러의 과학적 관리법은 하루의 공정한 작업량(a fair day's work)을 과학적으로 설정하고, 태업(soldiering)에 의한 게으름피우는 행태를 제거함으로써 고능률과 고임금을 동시에 보장하자는 것이다.
테일러는 과학적 관리법의 기본요소를 다음 다섯 가지로 요약하면서 잘난 한사람의 지도자에 의한 관리보다 종업원 개개인이 독창성과 창의성을 유지하면서 상호 협력하도록 하는 방식을 강조하였다.
1) 주먹구구 방식이 아닌 과학적 방법 (Science, not rule of thumb)
2) 불협화가 아닌 화합 (Harmony, not discord)
3) 개인주의가 아닌 상호협력 (Cooperation, not individualism)
4) 제한된 생산대신 최대의 생산 (Maximum output, in place of restricted output)
5) 그리고 개별 종업원의 최대 능률과 최대 번영 (Development of each man to his great efficiency and prosperity) 등

*현대적 시사점

소위 ‘경영학의 아버지’라는 테일러에 의해 집필된 과학적 관리법이 경영학 최고의 고전이라는 사실에 대해서는 이의가 없을 것이다. 그러나 과학적 관리법에 대한 비판 역시 조직내부에 한정된 능률의 논리(logic of efficiency)만 추구한 노동착취와 인간의 기계화를 주도한 주범처럼 강하게 있어 왔다. 과연 테일러의 과학적 관리는 미치광이 능률만 추구한 비인간적인 것인가?
수많은 경영학자와 경영학 도서에서 극단적 분류와 대비방법으로 과학적 관리법, 즉 테일러리즘을 폄하시킨 배경에는 마치 막스(K. Marx)와 막시스트(Marxist)가 다르듯이, 테일러(Taylor)와 테일러리스트(Taylorist)를 구분하지 않고 다룬 점, 그리고 19세기말 당시 미국의 능률증진운동이 태동된 시대적 배경을 무시한 점, 그리고 무조건적으로 인본주의를 신봉하려는 연구자들에 의한 반대개념 등이 있기 때문이다. 그러나 21세기에 들어서면서도 과학적 관리법이 일깨워 주는 의미는 내포된 사상과 방법, 그리고 제도적 측면에서 다양하게 도출될 수 있다.
첫째, 과학적 관리법에서 제시된 목표관리에 입각한 과업관리와 조직적 태업을 방지함으로써 능률증진과 노사간 공존공영을 추구한다는 수단과 목표는 오늘날 모든 기업에 그대로 중시되어야 할, 특히 대립적 노사문화가 지속되고 있는 우리나라 기업에서는 필히 되새겨야 할 사항이 될 것이다. 투명경영과 사회적 책임, 그리고 경영자의 윤리경영이 사회적 화두가 되고 있지만, 이를 증명해 보이기 위한 분석지표와 과학적 계량화를 위한 노력은 여전히 미진하기 때문이다.
둘째, 관리자의 역할과 노동자의 역할을 균등히 분담하여 과학적 관리의 지식창출과 지식공유를 관리자의 역할로, 그리고 학습된 지식의 실천을 노동자의 역할로 구분한 과학적 관리법의 책임균형론은 최근 확산되고 있는 지식경영의 효시라 할 수 있다. 또한 적재적소의 인재활용을 위하여 종업원 선발부터 전문가 또는 적합한 자를 고르고, 이들에 대한 지속적인 학습과 지도를 통하여 최고의 전문가로 육성해야 한다는 논지 역시 오늘날 초우량 기업들이 다투어 실시하고 있는 인재개발 방법이기도 하다.
셋째, 하루의 공정한 작업량을 설정하고, 작업량에 따른 차별성과급을 지속적으로 인상해 주어야 한다는 과학적 관리법의 논지는 개별 및 집단 업적평가에 의한 성과급 또는 연봉제를 추구하고 있는 우리나라 기업에 필히 재 적용되어야 할 부분이다. 보상의 공정성과 객관성을 고루 갖추기 위하여 과학적 관리법에서 제시된 직무급위주의 차별성과급 제도는 직무급에 바탕을 두지 않고, 연공이 가미되어 있는 한국식 연봉제가 필히 새롭게 개편되어야 한다는 되어야 한다는 명제를 제시해 주는 것이기도 하다.
주먹구구식 관리방식을 탈피하고자 작업방식의 표준화와 단순화, 그리고 숙련과 학습에 의한 전문화를 강조한 테일러의 과학적 관리법은 육체적 근로자가 대다수를 이룬 19세기 말 , 그리고 20세기 초 미국 노동시장의 특성, 즉 건장한 노동자는 얼마든지 구할 수 있다는 전제하에 이루어 진 사실을 인정해야 할 것이다. 그러나 갈수록 글로벌 경쟁이 치열해 지고 있는 오늘날 또다시 우수한 인재는 얼마든지 구할 수 있다는 지식 근로자의 글로벌 표준화와 단순화 및 전문화가 요구되고 있지 않는가? 테일러리즘으로 불리는 본서 과학적 관리법은 막스 웨버의 관료제(bureaucracy) 방식이 그러하듯이 기업조직과 경영활동이 존재하는 한 영원히 사라지지 않을 하나의 필요악을 보여주기도 한 것이다.

[참고문헌]
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홍수원 역, 한권으로 만나는 경영대가 50인, 세종연구원, 1999. Stewart Craigner, Capstone Publishing Ltd., Oxford, UK, 1998
Wren D., The Evolution of Management Thought, The Ronald Press Co., N.Y., 1972
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