파괴적 혁신가들이 말하는 성공적 혁신이란..

파괴적 혁신가들이 말하는 성공적 혁신이란..

[머니투데이]입력 2011.07.25 14:10

[권성희기자 shkwon@]

[[글로벌 비즈&트렌드]]

어떤 기업도 과거의 성공 방법을 고수해서는 지속적으로 성공할 수 없다. 과거의 성공이 발목을 잡아 현재의 실패를 초래한다는 교훈은 최근 노키아의 몰락에서 똑똑히 목격할 수 있다.

그렇다면 조직에 시의적절한 변화의 혁신을 불어 넣는 창의적인 최고경영자(CEO)는 어떤 사람들일까. 할 그레거슨 인시아드대 교수와 제프리 다이어 브리검영대 교수, 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수가 혁신 CEO 3500명을 6년간 조사한 결과를 담은 연구논문 `혁신가의 DNA`에는 5가지 특징이 제시됐다.

이 논문에 따르면 파괴적 혁신가들은 △질문하고 △관찰하고 △다양한 종류의 사람들과 교류(네트워킹)하고 △실험하며 △서로 관련이 없는 분야를 연결시키는 사고능력을 가지고 있었다.

미국의 경제전문지 포브스는 실제 CEO들의 말을 통해 이러한 5가지 혁신적 기업가의 특징을 확인했다.

◇마크 베니오프, 고객관리 소프트웨어 업체인 세일즈포스닷컴 CEO=오늘 우리가 사용하는 것은 몇 년 후 더 이상 쓸모 없는 구식이 될 가능성이 높다. 과거는 결코 미래가 아니다. 그럼에도 우리는 연속적인 흐름에 사로잡히기 쉽다.

◇니틴 파란지페, 유니레버 인도 현지화 기업인 힌두스탄 유니레버 CEO=기업가는 보통 현재 가지고 있는 자원보다 야심이 크다. 이러한 불균형이 기업가에게 다르게 생각하도록 강요한다. 우리는 야심을 키우고 자원을 제한함으로써 혁신하는 방법을 배워왔다.

◇빅터 페르난데스, 브라질 최대 화장품 직판회사인 나투라 과학&기술 컨셉 이사=우리는 상품 주위에서 혁신하지 않는다. 우리는 흐름이나 웰빙의 경험에서 혁신한다. 우리 부서는 생물학자, 제약학자, 엔지니어, 사회학자, 심리학자 등 300여명으로 구성돼 있으며 매년 100개 이상의 신제품을 개발한다.

◇로버트 코틱, 미국 게임개발업체 액티비전 블리자드 CEO=우리가 촉진하려는 혁신 가운데 가장 중요한 것은 사람들에게 실패할 자유를 주는 것이다. 우리는 고객들과 솔직한 시간을 정말 많이 보내고 있으며 진실로 그들이 즐기기를 원하는 것이 무엇인지 파악하려 노력하고 있다. 우리가 고객들의 기대에 부합하지 못할 수도 있다. 하지만 우리는 왜 우리의 노력이 효과가 없었는지 이해하려 더 깊이 파고 든다는 점에서 매우 좋은 학습조직이다.

◇제프 베이조스, 아마존 CEO= 당신이 개발한 무엇인가를 나에게 말해 보라. 그 발견들이 아주 작은 규모의 새로운 상품이거나 고객의 경험을 개선시킬 프로세스이거나 어쩌면 식기세척기에 그릇을 넣는 새로운 방법일 수도 있다. 하지만 내가 알고 싶은 것은 그것이 기존에 없던 새로운 것을 시도하고 있는가 하는 점이다.

◇프래딥 신드휴, 네트워킹 업체인 주니퍼 네트웍스 공동 창업자 겸 최고기술책임자(CTO)= 주니퍼에서 대부분의 연구개발 혁신은 누군가 2~5년 앞을 내다보고 잠재적인 파괴의 가능성을 파악했기 때문에 가능했다. 우리는 지금 가지고 있는 자원을 염두에 두지 않고 적자생존 철학에 근거해 격렬한 토론을 격려하는 문화를 가지고 있다.

◇하워드 슐츠, 스타벅스 CEO=내가 지난 2008년 CEO로 복귀했을 때 스타벅스는 의미 있는 혁신이란 현대 사회적 관련성과 시장 차별화라는 조직의 유산과 조화를 이뤄야 한다는 점을 잊고 있었다. 따라서 우리는 조직의 방향을 새로 잡아야 했다. 우리는 훌륭한 유통업체들을 방문해 관찰했는데 그 때 우리 자신에게 이런 질문을 던졌다. "만약 스타벅스가 존재하지 않는다면 커피와 관련해 어떤 종류의 경험을 제공할 수 있을까?"

◇로버트 맥도날드, P&G CEO=우리의 비전은 세계에서 가장 디지털을 잘 활용하는 기업이 되는 것이다. 이 비전을 이루기 위해 우리는 모든 주요 사업 과정을 혁신하고 있다. 우리는 점점 더 조직을 평평하고 빠르고 단순하게 만들고 있다. 우리는 기술을 통해 소비자와 종업원과 사업 파트너가 흔적없이 매끄럽게 연결돼 공동 작업을 수행하고 언제 어디서나 서로 교류할 수 있는 문화를 창조하고 있다. 아울러 우리는 실시간으로 미래를 바라보는 수요 주도의 관점으로 경영하는 방법을 배우고 있다.

◇래케시 카푸르, 영국 생활용춤 제조업체인 레키트 벤키저 그룹 CEO=혁신은 프로세스가 아니다. 혁신은 우리의 목적을 달성하는 방법과 사업하는 방법에 관한 것이다. 이는 우리가 고객을 사업의 중심에 두고 끊임없이 "어떻게 하면 우리의 제품이 사용되는 결정적인 순간에 고객들에게 실질적인 차이를 느끼게 해줄 수 있을까"를 질문하는 것이다.

◇장-폴 아공, 로레알 CEO=매년 우리는 연구개발 예산을 늘렸다. 때로는 매출액 증가률보다 더 큰 폭으로 연구개발비를 확대했다. 우리는 고객이 꿈조차 꿔본 적이 없는 제품을 개발하는 리서치팀과 고객들의 목소리를 듣고 끊임없이 그들의 요구를 파악하는 마케팅팀 사이에 영속적인 대화 채널을 가지고 있다. 혁신을 이끄는 것은 풍부하게 이뤄지는 이러한 교류이다.

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